1 INTRODUÇÃO 1.1 Contexto da pesquisa Segundo Gaither (1997) a administração da produção e operações (A P O) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização. Um sistema de produção transforma insumos matéria-prima, pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos em saída, produtos e serviços.Esse processo de transformação é o coração daquilo que chamamos produção, é a atividade predominante de um sistema de produção. Uma vez que os gerentes na Administração da Produção e Operações, aos quais chamaremos simplesmente gerentes de operações, administram o sistema de produção, sua principal preocupação reside nas atividades do processo de transformação ou produção. É possível que nenhuma outra abordagem nos ajude a entender melhor como os gerentes de produção administram do que o exame das decisões na administração de produção, operações, por que, em geral , aos gerentes de operações administram tomando decisões a respeito de todos as atividades dos sistemas de produção.(GAITER, Frazier, 2002 p. 16). Gerentes na função de marketing são responsáveis por criar demanda para os produtos e serviços de uma organização. Gerentes na função de finanças são responsáveis por administrar os recursos financeiros da firma. Os negócios não podem obter sucesso sem produção, marketing ou finanças.Sem produção, nenhum produto ou serviço poderia ser produzido, sem marketing, nenhum produto ou serviço poderia ser vendido, e sem finanças o resultado certamente seria fracasso financeiro. Embora produção marketing e finanças atuem independentemente para atingir suas metas funcionais individuais, eles trabalham em conjunto para realizar as metas da organização. Embora os gerentes de produção, marketing e finanças tenham muito em comum, suas decisões podem ser diferentes. De acordo com Gaither e Frazier (1997) sempre existiram sistemas de produção.As pirâmides egípcias, o Partenon grego, a grande muralha da China e os aquedutos e estradas do Império Romano atestam a indústria dos povos da antiguidade. Mas as maneira pelas quais esses povos antigos produziam eram bem diferente dos métodos de produção atuais. Os sistemas de produção anteriores a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque eram executados trabalhos manuais para a produção de produtos. Esse avanço envolveu dois elementos principais; a difundida substituição da força humana e da água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. Chiavenato (1999) relata que, “com, o grande numero de trabalhadores congregados em fabricas criou a necessidade de organiza-los de uma maneira lógica para produzirem produtos.’’ O motor a vapor, inventado por James Watt em 1764, forneceu a força matriz para as fábricas e estimulou outras invenções da época. A publicação de “A riqueza das nações”, de Adam Smith, em 1776, avaliava os benefícios econômicos da divisão do trabalho, também chamada especialização de mão-de-obra. Frederik Winslow Taylor é conhecido como o pai da administração cientifica. Ele estudou os problemas fabris de sua época cientificamente e popularizou a noção de eficiência obter o resultado desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais.(CHIAVENATO, 1999, p 58). Segundo Gaither e Frazier (1997) “no final dos anos 1800, após freqüentar a escola preparatória e depois de um programa de aprendizagem para mecânicos, Taylor trabalhou durante seis anos na Midvale Steel Company, na Pensilvânia.” O sistema de produção de Taylor, uma abordagem sistemática para melhorar a eficiência do trabalhador, empregava os seguintes passos. a) a habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada trabalhador de forma a colocar as pessoas em função nas quais pudessem se adaptar melhor. b) cronometragem eram usadas para definir com precisão a produção por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o trabalho e para comparar diferentes métodos de executar as tarefas. c) a supervisão foi melhorada através de cuidadosa seleção e treinamento Taylor apontava freqüentemente que a administração era negligente em executar suas funções. d) sistemas de pagamento por incentivo foram exigidos para aumentar a eficiência e avaliar os encarregados sua responsabilidade tradicional de impulsionar os trabalhadores. Nas palavras de Russel Ackaff apud Gaither, Frazier, 2002, p. 14. Um sistema é um todo que não pode ser reparado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo. De acordo com Gaither e Frazier (1997) em 1891 Taylor deixou Midvale e fundou sua própria empresa de consultoria, para que pudesse aplicar seu sistema a uma faixa mais ampla de situações.Os analistas que seguiram Taylor ficaram conhecidos como especialistas em eficiência, engenheiros de eficiência e, finalmente, engenheiros de produção. Além do título de pai da administração científica, Taylor é conhecido como pai da engenharia de produção. A organização consiste nas relações estruturais que mantêm unida a empresa no sistema pelo qual o esforço individual é coordenado. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Reestruturar o modelo de programação e controle de produção (PCP) em uma empresa no ramo de confecções. 1.2.2 Objetivos específicos a) Aprofundar o entendimento dos conceitos e princípios que sustentam o Processo e Controle de produção . b) Descrever a empresa e o segmento em estudo. c) Demonstrar o modelo utilizado atualmente pela empresa. d) Propor melhorias no modelo atual visando a adequação da produção a demanda. 1.3 Contextualização do tema O presente trabalho será realizado na empresa M.A .Falleiro e cia ltda, localizado na Rodovia 317 km 05, na cidade de Maringá, Estado do Paraná. Na realização deste trabalho serão utilizadas técnicas e teorias conhecidas pelas bibliografias pesquisadas, que serão de vital importância para a elaboração deste projeto. Analisar-se-ão o setor que a empresa atua, por meio de uma pesquisa de mercado, avaliando o seu ambiente externo e interno, seus principais concorrentes. Estudar-se-ão o composto de produção existente na empresa, e analisar o melhor processo produtivo demandado ao setor. Analisar-se-ão o melhor processo de movimentação das matérias-primas dentro do setor produtivo(fábrica) Diagnosticar o melhor procedimento para controlar o ciclo produtivo, desde o corte ate o produto acabado. 1.4 Justificativa Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental na administração da produção. Com a evolução do processo de globalização e a rapidez com que a tecnologia vem avançando, os consumidores estão ficando mais exigentes. Voltada para um cenário onde a economia assume papel relevante, o controle de produção, objetivando diminuir desperdícios e atender o cliente com maior rapidez, tornou-se um dos requisitos essenciais para o êxito das organizações. Frente ao um crescente clamor por ações rápidas e integradas, o controle de produção, incluindo desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto, é entendido como ação relevante e imprescindível para o alcance dos objetivos da empresa. Dessa forma, pode-se entender que a implantação do controle de produção traz benefícios para a empresa abrangendo agilidade com menores custos, evitando-se desperdícios, o que, conseqüentemente, implica no serviço e no atendimento ao cliente, oferecendo-lhe maior satisfação e breve retorno. Nesse sentido, conclui-se que é uma implantação que objetiva melhorias, não gerando custos, mas sim metas mais rápidas para atingir a qualidade e produtividade, o que sugere que cada organização deverá fazer as adaptações necessárias ao seu próprio contexto. Para obter sucesso na competição global, as empresas devem ter um compromisso com a receptividade do cliente e com a melhoria continua á meta de desenvolver rapidamente produtos inovadores que tenha a melhor combinação de excepcional qualidade, entrega rápida e no tempo certo, e preços de custo baixo.( GAITHER, Frazier, 2002, p 14). Para a efetivação desta implantação, o requisito fundamental que condicionará a nossa ação: o comprometimento da alta administração e da colaboração de todos os funcionários. Podemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviço, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, consiste objetivo da administração da produção/operações a gestão eficaz dessas atividades. (MARTINS; LAUGENI, 1999, p. 5). Nas buscas por definição, ou mesmo descrições de atividades de administração, sobressaíram às publicações de Henry Fayol . Sua análise das operações que ocorrem na administração, onde ele relaciona previsão, planejamento, controle, coordenação, organização e direção. 1.5 Metodologia A metodologia que será usada para diagnosticar o problema no setor controle e processo de produção, primeiramente, efetuar leituras de obras de renomeados autores, especialistas no assunto abordado, com o objetivo de melhor compreender o tema e esclarecer todas as duvidas que possam existir.E dentro desse processo será necessário seguir as seguintes etapas. a) obtenção de dados iniciais; b) análise preliminar da empresa; c) obtenção de dados primários e secundários; d) obtenção de dados produtivos; e) descrição do sistema de produção da empresa; f) análise integrada das seguintes setores; almoxarifado, estoque de produto; g) acabado, fábrica e entrega de produto acabado. 1.6 Estrutura do trabalho O primeiro capítulo refere-se a introdução da monografia, através da contextualização do tema proposto, definição dos objetivos geral e específicos da pesquisa, bem como apresentação da justificativa e importância. Neste capítulo ainda é apresentado os procedimentos metodológicos e a própria estrutura de organização da monografia. A partir do segundo capítulo, desenvolve-se uma fundamentação teórica sobre o tema proposto, abordando sobre a os conceitos e princípios que sustentam o Processo e Controle de Produção e a sua empregabilidade no ramo industrial. O terceiro capítulo trata da apresentação da empresa em estudo, do segmento onde está inserida e a descrição do modelo de PCP utilizado atualmente. O quarto capítulo, propor melhorias no modelo atual visando a adequação da produção à demanda. Será feita a conclusão, sugestões e anexos. Finalmente, tem-se a bibliografia pesquisada para o contexto do trabalho. 2 ADMINISTRAÇÃO Segundo Chiavenato (1997), a sociedade é composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de serviços (atividades) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizações. As organizações são constituídas de pessoas e de recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos). A vida das pessoas depende das organizações e as organizações dependem do trabalho de cada pessoa. A administração pode ser concebida como um instrumento de condução racional das atividades de uma organização. O profissional que utiliza a administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização, pode trabalhar nas diversas especializações da administração: seja a administração financeira, de recursos humanos, a mercadologia, ou ainda a administração geral. Em cada nível e em cada especialização a administração, as situações são altamente diversificadas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócio. Toda organização seja ela industrial ou prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada adequadamente para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. [...] A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela. organização e transformá-lo em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada a situação. (CHIAVENATO, 1997, P.12) O processo administrativo é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum objetivo. A função do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio de aplicações de recursos. Fonte: Maximiano,2004 p.26 Figura 1 - Administrar é o processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. Fonte: Maximiano 2004, p. 27. Figura 2 - Principais decisões do processo de administrar 2.1 A influência dos filósofos. A administração recebeu enorme influencia da filosofia, desde os tempos da antiguidade. O filosofo Sócrates (470 a.C. – 399 a.C), em sua discussão com Niconiaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. [...] sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz de prevê-lo, um bom ´residente, que tenha a direção de um coro, uma família uma cidade ou um exercito. Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis. Em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; em outros aspectos são similares; mas o que mais se deve observar é que nem um deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homens os públicos por outra; pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de natureza diferente daqueles empregado s pelos que regem negócios privados;e os que sabem empregá-los conduzem tanto os negócios públicos, quanto privados,judiciosamente, em quanto que eles que não sabem, errarão na administração de ambos.(SÓCRATES 470 a.C –399 a.C. citado por CHIAVENATO 1997, p. 50-1). Platão (429 ª c. –347 ª c.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se profundamente com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Aristóteles (384 ª c. – 322 ª c.), outro filósofo grego discípulo de Platão, deu enorme impulso à filosofia, primeiramente à cosmologia, à metafísica, às ciências naturais. Foi criador da lógica. No seu livro “Política”, estuda a organização do Estado e distingue três formas de administração pública: a monarquia, a aristocracia e a democracia. Durante os séculos que vão da antiguidade até o início da idade moderna, a filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com problemas administrativos. È, porém, Francis Bacon (1561 – 1626), considerado o fundador da lógica moderna baseada no método experimental e indutivo, que antecipa-se ao principio conhecido em Administração como “do principio da prevalência principal sobre o acessório.” O maior expoente da época foi René Descartes (1596 – 1650) considerado o fundador da filosofia moderna. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do método, onde descreveu os principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”. Karl Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado.O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O marxicismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição dos ideais metafísicos. Com o surgimento da filosofia moderna, deixa a administração de receber contribuições e influencias, uma vez que o campo de estudo filosófico se afasta enormemente dos problemas organizacionais. De alguma forma a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na igreja católica. 2.2 Influência da organização militar Segundo Maximiano (2004), nos últimos anos da vida de Fayol, ele dedicou-se a divulgar princípios de administração, que se baseavam em sua experiências. Ele fundou o centro de estudos administrativos e passou a coordenar reuniões semanais das quais participavam importantes industriais, funcionários do governo, escritores, filósofos e militares. Um dos resultados dessas iniciativas foi a circulação de 2.000 cópias de um panfleto que propunha a aplicação dos princípios de Fayol á administração militar. Fayol chegou a lecionar na escola superior de guerra e suas idéias foram ensinadas na escola de suprimento da Marinha Francesa. A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da administração ao longo do tempo.A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da antiguidade e da época medieval.O principio da unidade de comando, fundamental para a função de direção. A escola hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto organizacional militar utilizado em outras organizações. O conceito de hierarquia dentro da organização militar é provavelmente tão antigo quanto a própria guerra, pois a necessidade de em estado-maior sempre existiu para um exercito. Uma outra contribuição da organização militar é o principio de direção, por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e , conseqüentemente, o momento correto de agir. No inicio do século XIX, Carl Von Clauseuwtiz (1780-1831), general prussiano, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra, sobre como administrar os exércitos. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da administração que posteriormente se basearam na organização e estratégia militar para adaptá-las a organização e estratégia empresariais. Clausewtiz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa organização. Segundo Clauseuwtiz: Toda organização requer um cuidadoso planejamento,No qual as decisões devem ser cientificas e não simplesmente indutivas. As decisões devem se basear na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza. 2.3 Influência da revolução industrial A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819), e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Da calma produção artesanal, em que os operários eram, organizados em corporações de ofício, regidos por estatutos, onde todos se conheciam, em que o aprendiz, para passar a artesão ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita perante os jurados e os sindios, que eram autoridades da corporação, passou o homem rapidamente para o regime da produção feita por meio de máquinas. Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação que procura defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e , conseqüentemente, da coletividade, a administração e a gerencias das empresas industriais passaram a ser a preocupação permanente dos seus proprietários as grandes fabricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questões de natureza administrativas. Sua analise da fabricação de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela revolução industrial. (MAXIMIANO; AMARU, 2004, p. 94). 2.4 Escola clássica Desde a pré-história existe algum tipo de organização. À medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O desenvolvimento de teorias de administração para se tornar o processo mais fácil data de anos recentes, nos séculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo. 2.5 Administração científica Esta teoria surgiu no início do século XX, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, com racionalização do trabalho e consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determinada atividade e/ou tarefa. A teoria científica trabalha para aumentar a eficiência da mão-de-obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princípios da administração cientifica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúrgicos, criando o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresário remunerava seus funcionários por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rápidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos começaram a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficiência, acabaria, os trabalhos disponíveis, causando assim demissões. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: a) o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa; b) a seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa para qual fosse mais habilitado. c) a educação e o desenvolvimento cientifico do trabalho; e, d) a cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores. Segundo Stoner (1999, p.25) Taylor afirmava que “o sucesso desses princípios exigiriam uma completa revolução mental por parte da administração e dos trabalhadores”. Com isso produção aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na movimentação dos trabalhadores. Este tipo de teoria estimula a todos alcançarem os objetivos propostos. Gantt acresenou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avalia publicamente cada operário, através de um gráfico de desempenho diário. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de gráficos para a programação da produção. Maslow propõe uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Segundo Maslow, as pessoas tinham necessidades a serem satisfeitas, e que estas necessidades estavam elencadas numa hierarquia, e que uma pessoa só poderia subir na hierarquia para a necessidade número dois se primeiro ela tivesse satisfeita a necessidade número um. Na base dessa hierarquia estão as necessidades fisiológicas e de segurança e no topo da hierarquia estão as necessidades do ego e as da auto-realização. O que maslow propunha, é que as necessidades da base necessitam ser satisfeitas para se atende às necessidades do topo da hierarquia. Maslow tentou explicar em seus ensaios científicos, o por que as pessoas são dirigidas por estas necessidades e afirmou que o que motiva as pessoas a agir são as necessidades não atendidas, mas hierarquizou as necessidades humanas, parte das necessidades mais urgentes as menos urgentes. A hierarquia das necessidades de Maslow é distribuída segundo figura a baixo. (MAXIMIANO, 2004) Fonte: Maximiano, 2004, p. 288. Figura 3 - Pirâmide de Maslow [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiológicas, de esperança sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas começam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial – buscando auto-realização. Esse é o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educação para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeição.(SHETH, 2001, p.147). Muitas foram as contribuições que os cientistas comportamentais deram a administração, entre as contribuições estão: compreensão da motivação, comportamento de grupos, relações no trabalho e muitas outras. Autores como, Sheth acredita que este campo do comportamento não foi investigado com tanta profundidade e que tem muito em pesquisar. 2.6 A evolução da teoria da administração Segundo Ferreira (2002), as principais escolas de pensamento da administração estão proporcionando, nos dias de hoje, importante contribuição para a evolução da administração, pois todas as ações que uma empresa tomo num mercado, algo tem em relação com alguma teoria das escolas. Hoje, as teorias atuais na administração pegam insights e conceitos das escolas para gerar seus próprios conceitos. [...] é impossível prever o que as gerações futuras vão estudar, mas atualmente podemos identificar pelo menos três perspectivas adicionais sobre a teoria da administração que tornarão importantes: a abordagem sistêmica, a abordagem contingencial e uma abordagem nova das relações humanas.(STONER, 1999, p. 33). 2.7 Abordagem sistêmica Segundo Stoner (1999, p.33) “a abordagem sistema vê a organização como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionados”. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo Stoner (1999, p.33) “ teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmentos de uma organização afeta em grau variados a atividade de todos os outros segmentos “. É dentro de sistemas que estão inseridos muitas linguagens de administração. Entre eles estão os sistemas, subsistemas, sinergias, sistema aberto, sistema fechado, fronteiras de sistemas, fluxos, feedback. A abordagem sistêmica dinamiza e inter-relaciona a organização e a tarefa de administrar. 2.8 Abordagem contingencial Esta abordagem foi criada pro vários administradores e consultores que em campo procuram colocar em prática as teorias das escolas de administração. Descobriram então que determinado método funciona bem em um ambiente e que o mesmo método não funciona bem em outro ambiente, portanto, concluíram que não existe um modelo padrão de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Segundo Stoner (1999, p.33) a abordagem contingencial é a “concepção que a técnica de administrar que melhor contribuiu para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes”. Verifica-se então que a abordagem contingencial é mais abrangente que a sistêmica, pois focaliza os pormenores das relações entre as partes. 2.9 Uma abordagem das relações humanas Segundo Ferreira (2002) uma nova abordagem das relações humanas surgiu por volta da década de 50 e fortificou-se na década de 60, com diversos pensadores, /entre os pensadores estão Tom Buns e G.M Stalker, que defendem que a nova abordagem das relações humanas está intimamente ligada à abordagem contingencial, porém, vai muito além, pois propõem um novo modelo da administração. Ferreira relata que (2002, p. 22): A administração tem três objetivos: proporcionar eficiência e eficácia com afetividade às empresas.Este termo afetividade é novo e diz que uma empresa deve ser eficiente e eficaz sempre, A administração interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcançá-lo através da ação administrativa, que compreende o planejamento, organização, direção e controle. 2.9.1 Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização A administração da produção relata como as organizações produzem bens e serviços. O que se utiliza no dia-a-dia como roupas, sapatos, moveis, chega ao cliente graças aos gerentes de operações que organizam sua produção. Todos os serviços que o usuário utiliza ou recebe também são produzidos. Segundo Slack (2002) “ a administração da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais”. 2.10 produção na organização Slack relata que a função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é única e não é necessariamente, a mais importante. É, entretanto, unias das três funções centrais de qualquer organização. a) A função marketing b) A função desenvolvimento c) A função produção d) É também as funções de apoio que apóiam a produção que são: e) A função contábil-financeira f) A função recursos humanos Quase todas as organizações possuem as três funções centrais, elas às vezes têm nomes diferentes, mas sua função é a mesma. Toda empresa possui a necessidade de vender seus serviços. Fonte: Slack. Chambers. Joemston, 2002, p. 34. Figura 4 - Funções centrais e de apoio. 2.11 Modelo de transformações Segundo Slack, Chambers, Johstont (2002), toda operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Transformação é a mudança ocorrida em algo para produzir outputs. A produção envolve conjunto de recursos de imput usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. Fonte: Slock. Chambers. Johnston, p 36, 2002. Figura 5 - Qualquer produção envolve processo de input – transformação – output. 2.12 Recursos transformados Geralmente, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de: a) materiais; b) informações e; c) consumidores Com freqüência, um deles é dominante em uma operação. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir demonstrativos de contas impressos para seus clientes. Ao fazer isso, o banco está processando materiais e agindo como gráfico, mas ninguém afirmaria que um banco e uma gráfica são o mesmo tipo de operação. O banco também precisa de clientes. 2.13 As organizações como processo Nas últimas décadas, por uma série de razões, as empresas vêm perdendo, de forma acentuada, o mercado, os clientes e sendo espremida tragicamente pela concorrência. Esse cenário tem provocado uma drástica mudança na visão de subistemas que trabalham de forma coordenada como um único sistema global , visando atingir aos objetivos de negócio. São vários os pressupostos de definição de organização, sendo importante observá-la com seriedade: a) as organizações criam e fornecem um produto, bem ou serviço (output) ao sistema destinatário (mercado); b) as organizações funcionam como sistema processador, convertendo inputs (encomendas, tecnologia, matérias-primas, capital , recurso humanos ) em output desejados pelo mercado; c) as organizações são sistemas abertos adaptáveis, isto é, ou se adaptam ao feedback do mercado, ou cessam de existir; d) as organizações fazem parte de um sistema mais amplo do que se compreende, entre outros, os fornecedores, sistemas políticos e social, valores culturais e a economia. A figura 6 demonstra a empresa como um sistema, sua relação e a interdependência como um sistema global. Fonte: Chambers. Johnston, 2002. Figura 6 - sistema total:mercado de fornecedores: política: social: cultural. Com essas perspectivas, o ponto de partida do administrador muda radicalmente. Em vez de uma visão vertical, deve acompanhar o fluxo horizontal dos produtos e da informação, por meio de diferentes subisrtemas da empresa. O administrador não pode se concentrar no universo restrito interior de uma função, deve sim fazer todas as ligações com todas funções que são dependentes uma da outra. Mais ainda, é perceber e identificar de forma clara as três grandes variáveis intervenientes nesse processo, a saber , o cliente, que hoje determina e define o que quer comprar e que cada vez mais exige qualidade acima de tudo : a concorrência que força a elevação do padrão dos produtos para atender os clIentes a ganhar mercado, e o ciclo constante de mudanças, incremente pelo desenvolvimento da ciência e da tecnologia (BALLESTERO; 2001, p. 17). 2.14.1 Processo produtivo Segundo Alvarez (2001), o sistema empresarial é composto basicamente por três processos: processo logístico, processo de gestão industrial e processo de desenvolvimento de produtos. Leva-se em consideração que algumas organizações apresentam um modelo evolutivo com alguns dos processos estruturados nesse conceito, mesmo as empresas de concepção estrutural clássica. As empresas, em sua maioria encontram-se em plena fase de transição, de procura evolutiva rumo a novos conceitos e novas formas que possam oferecer condições adequadas a ativa e satisfatória permanência da empresa no macroambiente em constante evolução. 2.14.2 Processo logístico Chamando também de administração de materiais, é o conjunto de atividade de grande importância nas organizações industriais, comerciais e até mesmo prestadora de serviço, pois a falta de material compromete diretamente o desempenho da organização. A falta de materiais rompe o processo produtivo ou comercial, gerando ociosidade e o não-atendimento de pedidos, com conseqüente insatisfação dos clientes, O excesso de materiais desequilibra o fluxo de caixa; há mais desencaixe do que receitas, obrigando até à tomada de recursos no sistema financeiro, com evidente incremento das despesas financeiras (BALLESTERO, 2001, p.24). As funções de compras, programação de abastecimento fabril (produção), transporte, controle de estoque, armazenagem, planejamento e controle da produção, previsão da necessidade de compra, controle e armazenagem de centros de distribuição, processamento de pedidos e atendimento de clientes, são atividades representados dessa função. O aperfeiçoamento do processo produtivo, numa visão interativa, deve ser elaborado em conjunto com a engenharia de produção, com a participação da gestão da qualidade e da engenharia de desenvolvimento de produtos. Os dispositivos passaram a ser concebido numa visão interativa, de quem os usará (a produção), com o projetista, resultado em substancial incremento em sua funcionalidade. 2.14.3 Processo de desenvolvimento de produtos Numa visão clássica, o processo de desenvolvimento dos produtos seguia a seguinte ordem: a) o somatório do tempo de cada um dos passos representa o tempo total do desenvolvimento dedicado ao projeto; b) os integrantes da atividade executam, valendo-se das informações recebidas do estágio anterior, fato gerador de distorções, erros que serão levados aos próximos estágios; c) etapas posteriores detectam inviabilidade no estágio anterior que exigem modificações e adaptações, geradores de atrasos gastos suplementares; d) a alta do mercado por novos produtos, seja ela exigência dos clientes, quer seja pelos concorrentes , que também estão empenhados em liderar, com a pressão reduz-se o tempo, os testes de confiabilidade, comprometendo a qualidade do novo produto. Com o conceito revisado surgem dois novos modelos com uma visão diferenciada: a efetiva, que conta com uma gerencia do produto à qual se subordinam os departamentos relacionados: e virtual, que se aproxima mais dos postulados da reengenharia, em atividades conjugada com atividades simultâneas, o que lhe deu o nome de simultaneosus engeneering – engenharia simultânea (BALLESTERO, 2001, P.26). Com a introdução desse novo conceito surgem nítidas vantagens ao desenvolvimento, eliminando desdobramento negativos, com menores gastos, seja financeiro ou em termos de tempo empregado na qualidade do produto. A figura abaixo sintetiza a base filosófica da administração por processo numa única frase. 2.15 Desenvolvimento de uma estratégia de produção A administração da produção é uma atividade que envolve varias decisões minuto a minuto.Os gerentes de produção diante disso devem ter um conjunto de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos em longo prazo da organização. Isso é uma estratégia de produção. Também envolve reconciliação das freqüentes pressões dos requisitos conflitantes do mercado com as capacidades dos recursos de produção. 2.16 Projeto dos produtos, serviços e processos de produção O projeto é a atividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física de produtos, serviços e processos. Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e serviços da organização possa não ser parte da função produção em algumas organizações, ele é crucial para as outras atividades de produção por isso, deve projetar toda a rede ampla de operações que fornece inputs para a função produção e entregar seus outputs aos consumidores. Os processos de transformações estão diretamente ligados aos principais recursos de qualquer operação produtiva, tecnologia de processos e pessoas. 2.17 Planejamento e controle da produção O planejamento e controle da produção são a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto. 2.18 Modelo de administração da produção O modelo input-throutdut-output são os dois modelos na área de atividade administrativa da produção. O modelo mostra dois loops de atividades inter-racionadas. Sua base corresponde, mais ou menos, ao que é,igualmente, visto como, administração da produção, e o topo, como estratégia de produção.Como mostra figura abaixo: Fonte: Slack. Chanbers. Jonston, 2002, p. 58. Figura 7 - modelo geral de administração de produção e estratégia de produção. A administração da produção é o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços.(SLACK; CHANBER; JOHNSTON, 2002) Segundo (SLACK; CHANBER; JOHNSTON, 2002) a administração da produção pode também ser vista como aparte de qualquer responsabilidade de gerencia que envolva produção, um contraste com as decisões estritamente técnicas que eles podem tornar dentro de suas funções. 2.19 Objetivo de desempenho da produção A nível estratégico, a classificação dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa prosseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação.Segundo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operação produtiva. Os empregados da operação são stakeholders internos e os grupos da sociedade são externos. Os fornecedores e consumidores também são stakeholders que recebem os produtos ou serviços da organização. Em muitas organizações sem fins lucrativos, esse grupo de stakeholders pode-se justapor. Assim, um departamento do governo pode ser tanto um stakeholders de uma agência de serviço público como seu principal consumidor. De forma semelhante, grupos dentro da sociedade podem também ser consumidores de uma operação de caridade, ou trabalhadores voluntários em um serviço beneficente podem ser ao mesmo tempo empregados, acionistas e consumidores. Entretanto, um qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo.(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002) Fonte: Slack, Chanbers, Jonston, 2002, p. 69. Figura 8 - objetivos estratégicos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Segundo Slack, Johstont (2002), toda operação produz bens ou serviços ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Transformação é a mudança ocorrida em algo para produzir outputs. A produção envolve conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser em outputs de bens e serviços. 2.20 Programação e controle de produção Segundo Zacarreli (1989), a programação e controle de produção consiste essencialmente em um conjunto de funções inter- relacionadas que objetivam comandar um processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa. As três características básicas da programação e controle da produção são: o conjunto de funções, o comando do processo produtivo e o núcleo de coordenação entre setores administrativos. A diversidade de tipos de indústria se torna difícil especificar qual tipo de processo é utilizado. Algumas funções podem ser de grande importância em um tipo de industria enquanto que são atrofiados ou inexistentes em outros tipos. Certas funções podem ser executadas de forma diferente, depende muito de sua coordenação administrativa. Como relata Zacarreli (1987), para produzir com eficiência, não é mais possível simplesmente comunicar as seções produtivas a quantidade e o produto desejado. É necessário comunicar aos departamentos produtivos quais operações devem ser executadas em cada dia para resultar nos produtos finais desejados. Portanto, caberá ao departamento de programação e controle de produção determinar quais operações são necessárias e quando convém que elas sejam executadas. Esse departamento fica também incumbido de fazer as compras de matéria-prima para a fabrica. Este setor exercerá, assim, uma das funções de emissão de ordens de fabricação e de compras do conjunto de funções que se compõem a programação. Para que possam determinar quais as operações necessárias para conduzir o processo produtivo e necessário que se tenha todas as informações corretas do saldo de estoque de matéria-prima, estoque do produto acabado, vendas previstas, processo produtivo de cada componente, capacidade produtiva, tempo de fabricação, entre outros. Dependendo de cada estrutura administrativa, estas informações podem estar em departamentos diferentes e é necessário que se unam todas elas para que possa emitir as ordens de produção e de compras de acordo com a necessidade. Em um certo sentido, a PCP é um sistema de transformação de informações. São recebidas informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produção, modo de produzir, capacidade produtiva etc. A PCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação.(ZACARRELI, 1987) Não são apenas os mestres e operários que necessitam de informações detalhadas. Compras de material também necessitam de informações precisas para que possa suprir as fabricas de acordo com a sua necessidade. A menos que a empresa trabalhe com grande estoque de matéria-prima neste caso o departamento de compras pode fazer suas compras de acordo com as baixas de estoque. É a programação e controle de produção que mais facilmente dispõe desta informação e que, portanto, esta em condições de fazer os pedidos de compras. Assim como a programação comanda o processo produtivo, ela deve também comandar as compras de matérias para fabricação. Por comando entendemos a determinação “do que”, “quando” e “quanto” é necessário comprar e dos prazos para a entrega. Os problemas de “como” e “onde” comprar, em geral, são problemas de decisão interna do departamento de compras” (ZACARRELI, 1987). Alem do problema de informação relacionados com o comando fabricação e de compras para a produção de um certo produto, existem outros tipos de informações necessárias na empresa. Essas informações são aquelas relacionadas com as previsões e os controles.Uma das previsões úteis a qualquer tipo de industria, é a previsão de carga de trabalho e a previsão das despesas de fabricação. ”A precisão de carga de trabalho visa saber para quanto tempo se tem trabalho programado, para cada local de trabalho (maquina ou bancada)”. Baseada nesta informação a administração pode decidir aumentar ou diminuir o esforço de vendas, estabelecer prazos para entrega etc. É necessário que se tenha um calculo de carga de trabalho por seção produtiva é também necessário, um procedimento que, considerando as vendas prevista, os processos produtivos e respectivas capacidades, permita calcular a carga de trabalho por setor produtivo. Como relata Zacareli (1987), as informações para os controles de fabricação mantêm relação muito estreita com as informações para comando de produção. O processo geral de controle consiste em: a) Estabelecer o que deve ser realizado e o quanto de recursos (tempo material) a ser empregado; b) Coletar informações sobre o que foi realizado, o quanto de recursos foram utilizados. Em resumo, a PCP além de indispensável na administração da empresa moderna, assumi funções da mais alta importância para a operação desta empresa. Pode parecer muita informação para um mesmo setor da empresa, todas as atividades relacionadas com o fornecimento das informações para produção e compra, fornecimento de precisões e elementos para controle.Isto é, conseqüência inevitável de: a) Especialização do trabalho, pois trabalhos da mesma natureza ficaram agrupados; b) Imparcialidade nos controles, pois, baseado no principio de que uma pessoa raramente pode controlar com imparcialidade a performance relacionada consigo próprio, temos que certos portes do sistema de informações não devem ser confiadas á pessoas ligadas diretamente ao processo de produção.(ZACARELI, 1987). 2.21 O esquema de fluxo de informações Para os controles de eficiência e nas precisões necessárias para administração da produção. A representação esquemática deste fluxo de informação pode ser mostrado. Neste fluxo distingui-se, na parte superior do gráfico, as três fontes básicos de informações: a) vendas ou previsão de vendas; b) lentra de produções; c) capacidade produtiva. Com base na linha de produtos, na capacidade produtiva e nos conhecimentos tecnológicos, é junto ao planejamento do processo produtivo, ou seja, é determinado “como” e de “onde” produzir, “o que” e “quanto” comprar para produzir uma unidade de cada produto. A programação, com base nas informações sobre vendas, linha de produtos, capacidade produtiva e planejamento do processo produtivo considerando estoques existentes, determina “o que”, “quando” e “quanto” produzir e comprar. É particularmente importante o efeito dos controles sobre a programação. Se o controle de deficiência ou de prazos indicar uma grande disparidade entre o programado e o realizado, a programação deverá ser alterada para levar em conta a nova situação dos trabalhos da fabrica.(ZACARELI,1987) Um fator importante a se considerar é em relação necessária com outros setores da empresa São muito numerosas e importantes a relação entre a PCP em outros setores da empresa. Do mesmo modo, é importante a coordenação entre produção e vendas. Zaccarelli (1987) afirma que entre produção e vendas existem conflitos de interesses. Os vendedores estão sempre interessados em ter disponibilidade de estoque para a pronta entrega. A administração da fábrica pensa em produzir com menos custo e para isso necessita de prazos longo de entrega. Cabe então ao processo e controle de produção fixar qual o prazo razoável para entrega e qual o nível de estoque conveniente. Os compradores consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condições de preço. Mas, pode ocorrer que o fornecedor que faz a melhor oferta peça um prazo de entrega longo e pouco rígido. Então existe um conflito em potencial. Os departamentos produtivos podem, assim, ser prejudicados pelo fornecimento demorado e irregular, conseqüente do zelo dos compradores para conseguir as melhores condições de preço. (ZACARELLI, 1987, p. 09). 2.22 Funções da programação e controle da produção Raramente encontra-se duas fábricas distintas em um mesmo sistema de processo e controle da produção. As razões para esta diferenciação são várias, mas podem-se salientar três particularmente importantes: a) o tipo de indústria b) o tamanho da empresa c) as diferenças entre estruturas administrativas O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior a empresa mais formal e detalhada deverá se o processo e controle de produção. O tipo de manufatura exerce uma influencia muito forte sobre o sistema de PCP. Tipo de manufatura diferente requerem sistemas diferentes de PCP. (ZACCARELLI, 1987, p. 11). 2.23 Sistema de emissão de ordens Conforme relata Zaccarelli (1987), ao fazer o plano de produção, foi decidido produzir uma certa quantidade de produtos para atender a um plano de vendas. Esta foi uma decisão complexa envolvendo a situação do mercado, a situação da fabrica e a política administrativa da empresa. Feito o plano de produção, existe a necessidade de decidir como comandar o processo produtivo e as aquisições de materiais para atender o plano produtivo. As ordens de fabricação constituem uma das fazes do processo de estabilidade dos trabalhos que devem ser feitas para produzir as quantidades estabelecidas no plano de produção.As decisões sobre quais ordens emitir e sobre as quantidades e datas especificadas nas ordens devem ser feitas obedecendo a certas normas e procedimentos prefixados. A alta administração, tendo aprovado estas normas, está dando autoridade á programação da produção para emitir ordens de fabricação. (ZACARELLI, 1987, p.131). Segundo Zaccarelli (1987), uma ordem de fabricação pode ter diversas funções associadas, como por exemplo requisição de material e de ferramentas, fichas de mão-de-obra, fichas de inspeção, ficha de transporte interno, ficha para acumulação de custos. 2.24 Classificação de sistemas de emissão de ordens Nas palavras de Zaccarelli (1987), dentro da programação e controle de produção, o sistema de emissão de ordens é, sem dúvida, a parte fundamental, porque tem relação direta com o conjunto de funções associadas e até mesmo sobre o exercício da autoridade na administração da produção. O número de sistema é muito grande, assim, cada empresa pode desenvolver o seu próprio sistema conforme sua necessidade. Mas há características em comum em todos os sistemas, por serem fundamentais, permitem fazer uma classificação dos sistemas de emissão de ordens de acordo com a ênfase ou afeição particular, dada a estas características fundamentais. Classificam-se características fundamentais de um sistema de emissão de ordens: a) tratamento de inter-relação entre as atividades necessárias para completar a produção; b) a carga de trabalho sobre os fatores de produção decorrentes do conjunto de atividades a serem realizadas; c) a regra de decisão para emitir ordens; emitir ordens após ter recebido um pedido do cliente que demanda aquela ordem de produção ou compra; d) emitir ordem após verificar qual é a quantidade existente em estoque; e) emitir ordens após o cálculo da quantidade que se faz necessária, par atender ao plano de produção, aprovado em face da produção de vendas; f) a forma de manutenção dos estoques; reposição por lotes de quantidade constante a intervalos de tempo variável entre um pedido e o próximo; g) reposição a intervalos de tempos fixos e quantidades variáveis; h) reposição na quantidade e na época em que surgir a necessidade em decorrência do plano de produção aprovado; i) o tipo de ordem a ser emitida; ordem individual, isto, é ordem com apenas um item a ser comprado ou fabricado; j) lista de ordens, isto, é, ordem múltipla, onde em uma mesma folha de papel escreve-se um conjunto de partes a serem compradas ou fabricadas. Os sistemas de emissão de ordens, que apresentam a característica de vinculação das ordens para todos os estoques, chamam-se “sistema hierarquizado”. Os sistemas não hierarquizados apresentam um centro de decisão Põe estoque, enquanto que os sistemas hierarquizados apresentam um único centro de decisão para todos os estoques. (ZACARELLI, 1987, p. 141). 2.25 Premissas básicas para programar Segundo Zaccarelli (1987), existem certas premissas básicas que todos os sistemas de programação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma regra necessária, mas não é suficiente, para que um sistema de programação seja perfeito. Verifica-se alguma premissas no sistema de PCP são satisfatórias como: O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de problemas futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos..A programação de produção é, normalmente a base para estabelecer um programa de compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de pessoal, de comprar maquinas para evitar gargalos de produção etc. O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas informações da programação, para boa integração entre os diversos departamentos da indústria. A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será necessário para cada operação e não no tempo-padrão correspondente. O tempo-padrão corresponde ao tempo em que o ciclo operativo pode ser executado com eficiência.[...] Ele é útil para pagamento por incentivo, avaliação de eficiência, projeto de linha de produção[...] (ZACARELLI, 1987, p.143). Zacarelli (1987, p. 144) relata ainda que “as diferenças entre o que foi programado e o que foi realizado em um período devem ser considerados na programação dos períodos subseqüentes”. Segundo a autora, para que a programação tenha valor como elemento de previsão, decisão e controle, ela deve estar sempre atualizada. Sabendo-se, a priori, que a programação dos trabalhos para os períodos subseqüentes não será e exeqüível, porque não foram considerados os eventos imprevistos na programação do período anterior. “A emissão de ordens de produção deve ser feita para um período suficiente, a fim de possibilitar a preparação e coordenação de todos os fatores de produção” (ZACARELLI, 1987, p.144). De acordo com o autor, sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão impedir a execução do programado inicialmente devendo existir possibilidade de compensar as eventuais falhas iniciais. As alterações na programação são inevitáveis e necessárias. 2.30 Produção e sistemas de produção De acordo com Russomano (1979), “um sistema de produção é um processo planejado, pelo quais elementos são transformados em produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado para se conseguir a conversão de insumos em produtos acabado”.Como exemplifica no quadro a seguir. Insumos Unidade de conservação Produtos Materiais Máquinas Produto Dados Interpretação Conhecimento Projeto de investimento Análise Colaboração financeira Energia elétrica Usina Energia elétrica Produtos na fabrica Caminhão Produto na casa do cliente Doente Terapia Sadio Estimulo Organismo Resposta Fonte: Russomano, 1979, p.03 Tabela 1 - Exemplo de sistema de produção 2.31 O objetivo de uma empresa As palavras-chave para definir a administração são: objetivos decisões e recursos. Administração é o processo de colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos de decisões principais: planejamento, organização, execução e controle. O processo administrativo é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum objetivo. A função do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio de aplicação de recursos. A administração é o processo de planejar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos As palavras-chave para definir administração são: Objetivos decisões e resumo. Administração é o processo de colocar em pratica decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos de decisões principais: planejamento, organização, execução e controle. Na figura abaixo, mostramos esquematicamente o objetivo de uma empresa industrial e seu sistema de produção. Fonte: Russomano, 1979, p. 04 Figura 9- objetivo de uma empresa industrial A finalidade operacional da empresa industrial é transformar matéria-prima em produtos acabados e colocá-los a disposição dos clientes. Portanto, uma empresa industrial identifica-se com uma empresa comercial, isto é, ambas propõem-se a colocar produtos acabados á disposição de prováveis consumidores e ,naturalmente, e esforços para que adquiram seus objetivos. Na empresa industrial, porem existe umas fases preliminares, a fase fabril, em que o próprio produto acabado e obtido através da transformação das matérias-primas. Poder-se-ia dizer que o objetivo da fábrica é o de transformar matérias-primas em produtos acabados. Porém, esse não é o fim em si mesmo, deve estar sempre presente o objetivo final que é comercializar os produtos acabados.Tudo deve ser feito tendo em mente que, no fim da linha do sistema de produção, deve-se situar um cliente satisfeito (RUSOMANO, 1979, p.5). Essa atitude é bastante adequada e impressiona ainda hoje, denominada como um sistema consumer orientaed que significa orientado para o consumidor. 2.32 Constituição esquemática do produto acabado As matérias-primas são transformadas em peças fabricadas através do processo de fabricação. Essas peças agregadas entre si e com as peças compradas (adquiridas prontas para uso) constituem, finalmente, através do processo de montagem, o produto acabado. Segundo Russomano (1979), esse processo pode ser incrementado com a introdução do conceito de submontagem ou conjunto, agrupamento intermediário de peças componente (fabricada ou comprada) que, junto com outras submontagens e/ou peças componentes, articula-se para constituir o produto acabado. Conforme figura 11. Fonte: Russomano, 1979, p. 05. Figura 10 - Constituição esquemática do produto acabado. Fonte: Russomano, 1979, p. 06. Figura 11 - Constituição mais complexa de produto acabado. (PF) processo de fabricação (SM) sub-montagem (MP) matéria-prima (PC) peças compradas 2.33 A Estrutura em linha Conforme Russomano (1979), analisa-se primeiramente a menor empresa industrial que se possa imaginar; a empresa individual. Mesmo em tal empresa – embrião de empresas maiores – já presentes todas as funções gerenciais, com destaque para as chamadas funções básicas ou fundamentais; vendas (ou distribuição), produção e finanças. Essas funções estão presentes em qualquer tipo de empresa e, portanto, também na empresa de um só homem. Ele divide seu tempo entre seu invento, conseguir recursos para a produção e colocar o produto junto aos clientes. Fonte: Russomano, 1979, p. 08. Figura 12 - Inicio de uma estrutura em linha. Segundo Russomano (1979), tendo escolhido um produto com boa procura, os negócios do empresário progridem e ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente todos os assuntos. Então, ele contrata um funcionário para auxiliá-lo, delegando parte de suas responsabilidades. Em geral, a primeira função a ser delegada é a produção, e o dono-gerente passa a se dedicar a vendas, contrata alguns operários e passa a atuar como mestre de produção. Fonte: Russomano, 1979, p. 10. Figura 13 - Inicio de uma estrutura em linha. É uma estrutura elementar, mas já com características e finanças.Teve início a estrutura em linha. Em seguida, seu auxiliar define uma organização de linha. Isto é, tem uma empresa, embora ainda mini-empresa. Ela continua a crescer. A estrutura pode, ainda, adaptar-se a esse crescimento, usando o mesmo principio da delegação direta usada antes. O empresário contrata vendedores e, os subordina a um gerente de vendas. Um contador entra na empresa para aliviar a carga das tarefas financeiras e trata de todos os assuntos fora de produção e vendas, tais como a administração, parte legal e outras atividades contábeis e financeiras. 2.33.1 A estrutura em Staff ou de apoio Segundo Russomano (1979), gerente de produção da pequena empresa (figura1.6) ao desincumbir-se de todas as funções de produção, cabe-lhe projetar o produto, planejar sua execução, coordenar a produção, comprar os materiais, controlar a qualidade, controlar pessoal, fazer manutenção das máquinas e, obviamente, fabricar as peças e montar os produtos. Fonte: Russomano, 1979, p. 09. Figura 14 - A estrutura em linha de uma pequena empresa industrial. 2.33.2 Organização típica de uma empresa industrial de porte médio Apresenta-se a estrutura da organização múltipla de uma empresa industrial de porte médio. Todos os seus setores cresceram especialmente para os lados ou para fora, e com isso, as próprias chefias passaram a melhor se caracterizar. Fonte: Russomano, 1979, p. 11. Figura 15 - Organização típica de uma empresa industrial de porte médio. O subsistema comercial ou de marketing, agora apresenta uma estrutura mais complexas.O gerente de vendas ficou apenas com as funções de vendas e apareceu o departamento de distribuição. Num próximo desenvolvimento, provavelmente, vão cristalizar as funções de pesquisa de mercado em um terceiro departamento. Esses e outros ficam subordinados ao gerente de marketing ou gerente comercial, que se liga diretamente á direção.(RUSSOMANO, 1979). O departamento de vendas é, principalmente, um departamento de linha porque é responsável por três funções gerenciais básicas. Seu principal objetivo; é vender; porém não menor e sua função de sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta (concorrentes). O departamento de distribuição é um departamento de apoio ao departamento de vendas. É encarregado de complementar a venda, isto é, fazer com que os produtos acabados cheguem as mãos dos consumidores em condições físicas e fiscais de utilização. Congrega o estoque de produtos acabados, a expedição, que embala os produtos e emite os documentos de entrega (nota fiscal e fatura) e a própria seção de entregas ou de transporte, que manipula os meios de transporte externos de mercadorias (de propriedade da empresa ou sub contratados de terceiros). Nas palavras de Russomano (1979), o subsistema financeiro, também se diversificou em funções.O contador ficou somente com a contabilidade e apareceram outros departamentos como o de controle de custos e controle orçamentário. O departamento de controle de custos, também denominado departamento de contabilidade industrial, é o responsável pelo controle dos custos de produção, isto é, cabe-lhe estabelecer o custo padrão, a partir das especificações do departamento de engenharia e compará-lo regularmente com o custo real, por ele próprio apurado, a partir das informações sobre tudo emanadas do planejamento e acompanhamento da produção. É um dos mais preciosos auxiliares do gerente, pois é através de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais eficazes controles da produtividade industrial. O PLAC (planejamento e acompanhamento da produção) é aquele setor responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações do departamento de vendas que lhe são encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas.Supondo a existência de facilidades industriais adequadas aos programas de venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o planejamento e acompanhamento da produção encarrega-se de emitir as várias ordens, programar e movimentar as ordens de fabricação e acompanhar a produção de um modo geral (RUSSOMANO, 1979, p. 15). As providências por ele solicitadas destina-se ao departamento de produção (seções de fabricação e linha de montagem) e também ao departamento de compras, ambos funcionando, portanto segundo informações do planejamento e acompanhamento de produção.Esse relacionamento, entretanto, não justifica uma relação de dependência, isto e, não é necessário que aquele departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instruções. 2.34 O planejamento da produção O Planejamento da produção é o outro pré-requisito do PLAC. Ele consiste, basicamente, no acerto do programa de produção para um determinado período (um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis. Anthony( )¹ enfoca claramente esse problema e sugere, como a estrutura mais eficiente para o sistema de planejamento e acompanhamento.
Sharon Azulay e Thomaz Azulay eaxltam beleza carioca
