Johannes Castellano é diretor de RH da Azul - Linhas Aéreas Brasileiras, companhia de aviação comercial, que com apenas um ano e quatro meses de história atingiu, em abril deste ano, a marca de 3 milhões de clientes transportados, batendo mais um recorde mundial.
O executivo, formado em administração de empresas, fala nesta entrevista exclusiva sobre os principais desafios enfrentados pelo RH de uma companhia aérea e traz dicas importantes para motivar os colaboradores. Além disso, destaca os diferenciais da organização na prática de Gestão de Pessoas e conta os planos de expansão que a Azul está preparando para os próximos meses.
Boa leitura!
Conte-nos um pouco sobre o início de sua carreira em Recursos Humanos.
Comecei a trabalhar com recursos humanos em função da consultoria de desenvolvimento de sistemas, Embra Software, de que me tornei sócio em 1987. Lá, nós iniciamos um projeto que nos colocou em RH sobre o viés da área de informática. Por volta de 1995, criamos um setor de prestação de serviço dentro da empresa, focado em consultoria de RH na área de remuneração, que foi a minha primeira especialização, em seguida migramos para uma consultoria mais completa e finalmente para gestão empresarial. Foram 22 anos da minha vida profissional nesta consultoria como sócio, e de onde eu saí para ir direto para a Azul.
O que mais te atraiu na área de RH e quais são os maiores desafios para esses profissionais?
Eu não desenvolvi minha carreira toda na área de RH, comecei na área de sistemas, Tecnologia da Informação, cuidando basicamente da área comercial da empresa. Mas como o mercado que atendíamos era recursos humanos, acabei entrando nesta área. Estando dentro de RH percebi a existência de uma lacuna muito grande na formação dos profissionais da área em relação às diversas questões ligadas a negócios. Muitos gestores de RH não sabiam ler um balanço, desconheciam os fundamentos da contabilidade, gestão financeira, compras, e assim por diante. E na condição de sócio eu tive aoportunidade de enxergar tudo isso, então passamos a prestar um modelo de consultoria focada no desenvolvimento de Rh, buscando trazer todas as competências necessárias para o executivo navegar nas diferentes áreas da empresa, com especial atenção para a questão financeira e contábil. O fato de eu ter me desenvolvido e participado do startup de grandes companhias, como a GOL Linhas Aéreas e a Peugeot Citroen do Brasil, acabou me dando a visão, a competência e a formação necessária para o sucesso na Azul também.
Como se deu o seu ingresso na Azul?
Quando cheguei à Azul, há pouco mais de dois anos, o RH não existia, porque eu vim para 'abrir' a empresa. O fundador da companhia estava a procura de executivos, já que entendia que precisava de alguém na área de RH para ajudar nos processos de seleção e estabelecer as questões de remuneração, entre outras necessidades. Então, diante desta busca, alguém me indicou e após uma vez avaliação realizada por uma consultoria especializada, que fez uma pesquisa a meu respeito, finalmente fui abordado.
O meu primeiro interesse era vender nosso projeto de consultoria, já que havíamos apoiado a Gol, e lá tivemos a oportunidade de atuar fortemente em todos os subsistemas da área de RH. Ele entendeu, achou interessante, mas me fez uma proposta de emprego que, confesso, não me interessou na primeira vez. Então me foi apresentada uma segunda proposta bastante arrojada, e eu entendi que era irrecusável, e assim aceitei integrar o time executivo da companhia. Pedi licença da consultoria e já estou há dois anos como executivo em RH no desenvolvimento organizacional da Azul.
Como é o trabalho de um diretor de RH em uma empresa do segmento aéreo? Quais os principais desafios?
Hoje eu tenho dois grandes desafios na Azul. Um deles é a contratação de profissionais especializados na área, como por exemplo, comandantes e técnicos de manutenção. A gente precisa ter atrativos para profissionais que tenham competências suficientes, e para isso, devemos acrescentar uma formação adicional para que possam atuar. Então atrair, treinar e reter, sem dúvida nenhuma, são os principais desafios.
Outro ponto é a questão cultural. A empresa já tem 2100 funcionários, vamos contratar mais 1000 nos próximos seis meses. Então eu tenho pessoas das mais diversas empresas e culturas de mercado. É muita gente nova chegando em um curto espaço de tempo, portanto, ajudar esse grupo todo a ter uma única visão, concentrar nessas pessoas todos os nossos valores e cultura organizacional, e ainda crescer mantendo a unidade cultural da empresa, esse sim é outro enorme desafio que teremos de enfrentar.
Como é a visão de um RH ideal? Que cultura realmente alavanca a motivação e as habilidades dos funcionários?
Eu acho que algo que pode realmente destacar o Recursos Humanos é conseguir ajudar cada colaborador a enxergar com clareza uma relação de causa e efeito entre o seu trabalho e o resultado final dele para o negócio e para a empresa. Quando o RH consegue estabelecer isso, a organização fica muito mais forte e sólida, e as pessoas se sentem motivadas porque sabem exatamente o que estão fazendo e que tipo de consequência isso vai trazer.
O que a Azul proporciona para seus colaboradores em relação aos benefícios, condições de trabalho, bem-estar e qualidade de vida?
A Azul trabalha com públicos que têm necessidades diferentes, e para cada um deles a gente tem procurado atuar de forma específica. Quando se trata da tripulação de vôos, os comandantes, os co-pilotos e os comissários, que é um grupo especial, já que a maioria das empresas não tem esse tipo de mão de obra, a gente procura planejar a escala de trabalho de maneira mais inteligente. A regulamentação do aeronauta fala em oito folgas mensais, a Azul tem conseguido praticar uma media de onze folgas, mantendo a mesma produtividade. Então ele voa mais horas por dia, ainda respeitando os regulamentos, mas consegue com isso ter 3 ou até 4 folgas a mais. Isso parte de um dos nossos objetivos, que é proporcionar mais qualidade de vida por meio de uma escala inteligente.
Existem também programas de comunicação, como o “RH das bases”. As bases são os diversos aeroportos em que atuamos e os grandes departamentos de “Azulville”, que é a administração da companhia em São Paulo. Nós temos um profissional de RH em cada uma destas bases, e ele possui algumas tarefas e missões específicas, entre elas uma visita mensal àquela localidade, para conversar com cada um dos tripulantes ou colaboradores pessoalmente.
Temos outro programa chamado “Padrinhos da Base”, que são os diretores da companhia que têm uma base designada também, da qual ele é padrinho. Eu, por exemplo, sou padrinho da base de Fortaleza. Então, no mínimo uma vez a cada três meses eu vou até lá e trabalho um dia com eles, faço reuniões, apresento os resultados da companhia e ouço sugestões. Além disso, o padrinho faz contatos regulares com os gestores do local e oferece ajuda para resolver qualquer tipo de problema.
Então essa é a cultura que a gente procura trazer para a Azul, a cultura de serviços, em que a administração serve a operação, e não o contrário. Com isso, é possível trazer o lado mais humano para a empresa, que tem sido responsável pela manutenção de um ótimo ambiente de trabalho, em que pessoas sentem liberdade para se expressar, além de saber que são ouvidas e que suas ideias e opiniões são levadas em consideração.
Com uma carreira consolida e com tantas conquistas, ainda tem algo que não realizou?
Se tratando do ponto de vista profissional, eu me considero realizado, mas entendo que para me manter vivo eu tenho que continuar progredindo e buscando novos desafios. Vejo com muito entusiasmo o crescimento que vamos ter nesse segundo semestre e no ano que vem. A Azul tem dezoito meses de operação, e o que vamos fazer nos próximos dezoito meses é duas vezes mais do que já realizamos até hoje. Isso é altamente motivador. Nunca me envolvi em um projeto tão grandioso, de uma magnitude tão impactante, e isso é o que eu quero realizar. Desejo realmente apoiar a empresa e ajudá-la a crescer, além de fazer uma abertura de capital muito bem sucedida. Ver a organização consolidada no mercado e valorizada pelos acionistas é o que está me motivando e me enchendo de gás para este grande projeto que é o crescimento e consolidação da Azul.
Que recado você deixaria para os profissionais de RH?
Eu diria que quando o RH sabe falar a língua dos negócios, que é a língua do dinheiro, ele sabe vender os projetos de recursos humanos, porque consegue estabelecer para os financeiros, para o conselho e para o presidente da empresa uma relação de causa e efeito. Então, ele é capaz de fazer um “business case” que mostra exatamente o custo, o investimento, como que ele vai medir o retorno, qual o retorno previsto e porque a companhia deve esperar esse tipo de retorno e perseguir determinado resultado. Saber falar a língua dos profissionais que detêm o controle financeiro das empresas é essencial para ser bem sucedido. Eu vejo o RH desta forma, o profissional deve entender que gerir pessoas é gerir desempenho, e gerir desempenho é gerir os resultados da companhia.
Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 399ª Edição
O executivo, formado em administração de empresas, fala nesta entrevista exclusiva sobre os principais desafios enfrentados pelo RH de uma companhia aérea e traz dicas importantes para motivar os colaboradores. Além disso, destaca os diferenciais da organização na prática de Gestão de Pessoas e conta os planos de expansão que a Azul está preparando para os próximos meses.
Boa leitura!
Conte-nos um pouco sobre o início de sua carreira em Recursos Humanos.
Comecei a trabalhar com recursos humanos em função da consultoria de desenvolvimento de sistemas, Embra Software, de que me tornei sócio em 1987. Lá, nós iniciamos um projeto que nos colocou em RH sobre o viés da área de informática. Por volta de 1995, criamos um setor de prestação de serviço dentro da empresa, focado em consultoria de RH na área de remuneração, que foi a minha primeira especialização, em seguida migramos para uma consultoria mais completa e finalmente para gestão empresarial. Foram 22 anos da minha vida profissional nesta consultoria como sócio, e de onde eu saí para ir direto para a Azul.
O que mais te atraiu na área de RH e quais são os maiores desafios para esses profissionais?
Eu não desenvolvi minha carreira toda na área de RH, comecei na área de sistemas, Tecnologia da Informação, cuidando basicamente da área comercial da empresa. Mas como o mercado que atendíamos era recursos humanos, acabei entrando nesta área. Estando dentro de RH percebi a existência de uma lacuna muito grande na formação dos profissionais da área em relação às diversas questões ligadas a negócios. Muitos gestores de RH não sabiam ler um balanço, desconheciam os fundamentos da contabilidade, gestão financeira, compras, e assim por diante. E na condição de sócio eu tive aoportunidade de enxergar tudo isso, então passamos a prestar um modelo de consultoria focada no desenvolvimento de Rh, buscando trazer todas as competências necessárias para o executivo navegar nas diferentes áreas da empresa, com especial atenção para a questão financeira e contábil. O fato de eu ter me desenvolvido e participado do startup de grandes companhias, como a GOL Linhas Aéreas e a Peugeot Citroen do Brasil, acabou me dando a visão, a competência e a formação necessária para o sucesso na Azul também.
Como se deu o seu ingresso na Azul?
Quando cheguei à Azul, há pouco mais de dois anos, o RH não existia, porque eu vim para 'abrir' a empresa. O fundador da companhia estava a procura de executivos, já que entendia que precisava de alguém na área de RH para ajudar nos processos de seleção e estabelecer as questões de remuneração, entre outras necessidades. Então, diante desta busca, alguém me indicou e após uma vez avaliação realizada por uma consultoria especializada, que fez uma pesquisa a meu respeito, finalmente fui abordado.
O meu primeiro interesse era vender nosso projeto de consultoria, já que havíamos apoiado a Gol, e lá tivemos a oportunidade de atuar fortemente em todos os subsistemas da área de RH. Ele entendeu, achou interessante, mas me fez uma proposta de emprego que, confesso, não me interessou na primeira vez. Então me foi apresentada uma segunda proposta bastante arrojada, e eu entendi que era irrecusável, e assim aceitei integrar o time executivo da companhia. Pedi licença da consultoria e já estou há dois anos como executivo em RH no desenvolvimento organizacional da Azul.
Como é o trabalho de um diretor de RH em uma empresa do segmento aéreo? Quais os principais desafios?
Hoje eu tenho dois grandes desafios na Azul. Um deles é a contratação de profissionais especializados na área, como por exemplo, comandantes e técnicos de manutenção. A gente precisa ter atrativos para profissionais que tenham competências suficientes, e para isso, devemos acrescentar uma formação adicional para que possam atuar. Então atrair, treinar e reter, sem dúvida nenhuma, são os principais desafios.
Outro ponto é a questão cultural. A empresa já tem 2100 funcionários, vamos contratar mais 1000 nos próximos seis meses. Então eu tenho pessoas das mais diversas empresas e culturas de mercado. É muita gente nova chegando em um curto espaço de tempo, portanto, ajudar esse grupo todo a ter uma única visão, concentrar nessas pessoas todos os nossos valores e cultura organizacional, e ainda crescer mantendo a unidade cultural da empresa, esse sim é outro enorme desafio que teremos de enfrentar.
Como é a visão de um RH ideal? Que cultura realmente alavanca a motivação e as habilidades dos funcionários?
Eu acho que algo que pode realmente destacar o Recursos Humanos é conseguir ajudar cada colaborador a enxergar com clareza uma relação de causa e efeito entre o seu trabalho e o resultado final dele para o negócio e para a empresa. Quando o RH consegue estabelecer isso, a organização fica muito mais forte e sólida, e as pessoas se sentem motivadas porque sabem exatamente o que estão fazendo e que tipo de consequência isso vai trazer.
O que a Azul proporciona para seus colaboradores em relação aos benefícios, condições de trabalho, bem-estar e qualidade de vida?
A Azul trabalha com públicos que têm necessidades diferentes, e para cada um deles a gente tem procurado atuar de forma específica. Quando se trata da tripulação de vôos, os comandantes, os co-pilotos e os comissários, que é um grupo especial, já que a maioria das empresas não tem esse tipo de mão de obra, a gente procura planejar a escala de trabalho de maneira mais inteligente. A regulamentação do aeronauta fala em oito folgas mensais, a Azul tem conseguido praticar uma media de onze folgas, mantendo a mesma produtividade. Então ele voa mais horas por dia, ainda respeitando os regulamentos, mas consegue com isso ter 3 ou até 4 folgas a mais. Isso parte de um dos nossos objetivos, que é proporcionar mais qualidade de vida por meio de uma escala inteligente.
Existem também programas de comunicação, como o “RH das bases”. As bases são os diversos aeroportos em que atuamos e os grandes departamentos de “Azulville”, que é a administração da companhia em São Paulo. Nós temos um profissional de RH em cada uma destas bases, e ele possui algumas tarefas e missões específicas, entre elas uma visita mensal àquela localidade, para conversar com cada um dos tripulantes ou colaboradores pessoalmente.
Temos outro programa chamado “Padrinhos da Base”, que são os diretores da companhia que têm uma base designada também, da qual ele é padrinho. Eu, por exemplo, sou padrinho da base de Fortaleza. Então, no mínimo uma vez a cada três meses eu vou até lá e trabalho um dia com eles, faço reuniões, apresento os resultados da companhia e ouço sugestões. Além disso, o padrinho faz contatos regulares com os gestores do local e oferece ajuda para resolver qualquer tipo de problema.
Então essa é a cultura que a gente procura trazer para a Azul, a cultura de serviços, em que a administração serve a operação, e não o contrário. Com isso, é possível trazer o lado mais humano para a empresa, que tem sido responsável pela manutenção de um ótimo ambiente de trabalho, em que pessoas sentem liberdade para se expressar, além de saber que são ouvidas e que suas ideias e opiniões são levadas em consideração.
Com uma carreira consolida e com tantas conquistas, ainda tem algo que não realizou?
Se tratando do ponto de vista profissional, eu me considero realizado, mas entendo que para me manter vivo eu tenho que continuar progredindo e buscando novos desafios. Vejo com muito entusiasmo o crescimento que vamos ter nesse segundo semestre e no ano que vem. A Azul tem dezoito meses de operação, e o que vamos fazer nos próximos dezoito meses é duas vezes mais do que já realizamos até hoje. Isso é altamente motivador. Nunca me envolvi em um projeto tão grandioso, de uma magnitude tão impactante, e isso é o que eu quero realizar. Desejo realmente apoiar a empresa e ajudá-la a crescer, além de fazer uma abertura de capital muito bem sucedida. Ver a organização consolidada no mercado e valorizada pelos acionistas é o que está me motivando e me enchendo de gás para este grande projeto que é o crescimento e consolidação da Azul.
Que recado você deixaria para os profissionais de RH?
Eu diria que quando o RH sabe falar a língua dos negócios, que é a língua do dinheiro, ele sabe vender os projetos de recursos humanos, porque consegue estabelecer para os financeiros, para o conselho e para o presidente da empresa uma relação de causa e efeito. Então, ele é capaz de fazer um “business case” que mostra exatamente o custo, o investimento, como que ele vai medir o retorno, qual o retorno previsto e porque a companhia deve esperar esse tipo de retorno e perseguir determinado resultado. Saber falar a língua dos profissionais que detêm o controle financeiro das empresas é essencial para ser bem sucedido. Eu vejo o RH desta forma, o profissional deve entender que gerir pessoas é gerir desempenho, e gerir desempenho é gerir os resultados da companhia.
Fonte: Jornal Carreira & Sucesso - 399ª Edição
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