Personagens do Mundo Corporativo: O Zé Ruela

No mundo corporativo existem muitas figurinhas carimbadas, e talvez a mais comum delas seja o “Zé Ruela”.

Quem nunca ouviu falar assim: “aquele cara de vendas é um Zé Ruela!”, “… e daí vem um Zé Ruela e mata todo o processo…”, “o cara que foi  contratado é um Zé Ruela”. Afinal de contas, quem é esse tal personagem  tão comentado nas rodinhas de funcionários?

Homônimos a parte, geralmente o tal Zé Ruela é um indivíduo sem atitude, com baixa capacidade de resolução de problemas, avesso ao  envolvimento com tarefas que exijam responsabilidade; descompromissado  ao extremo, faz parte do coro dos descontentes e dificilmente adota uma  postura proativa, preferindo deixar como está para ver como é que fica.

Resumindo: é alguém ordinário, sem importância, que está ali só por  estar e mais atrapalha do que ajuda.

Se o funcionamento de uma empresa pode ser comparado a um motor e se as pessoas forem as engrenagens, o Zé Ruela é a engrenagem na qual  faltam dentes. Não dá para contar com ele, porque foge do trabalho tal  como os vampiros do alho (se bem dizem que o alho retarda o  envelhecimento, e histórias de vampiros são mofadas de tão velhinhas).

Ficar um pouco a mais na empresa depois do expediente? Nunca! O Zé Ruela é o primeiro a arranjar compromissos fajutos para não poder  esticar o horário. Treinamentos no final de semana, mesmo que sejam esporádicos? Nem pensar! O Zé Ruela acha que ele é a única pessoa que  tem “outras coisas para fazer” aos sábados e domingos; o restante do  pessoal que se dane. Ajudar a organizar o ambiente de trabalho (sala/departamento)? De jeito nenhum, pois o Zé Ruela entende que  ambiente de trabalho é apenas o seu “quadrado”, e vive como se estivesse em uma ilha, sem se preocupar com o que acontece na baia ao lado. Nunca critique um Zé Ruela, mesmo em uma conversa particular, tête-à-tête,  pois ele é incapaz de enxergar os próprios erros e certamente vai sair  comentando pelos corredores que está sendo perseguido, que a coisa é pessoal, e por aí vai.

Naquelas conversas atravessadas que geram bate-bocas e discussões, pode ter certeza de que tudo surgiu por causa de um Zé Ruela que não  tinha o que fazer e resolveu ocupar-se com a vida alheia. Zé Ruela que é Zé Ruela gosta de ver o circo pegar fogo, e passa adiante informações  não confirmadas (da temida RP – Rádio Peão) e fica atrás da moita só  assistindo de camarote.

O Zé Ruela não costuma ser convidado para nada, e quando o é, sempre reclama de tudo: da comida, da bebida, dos prêmios, do horário. É  impossível agradá-lo, mesmo fazendo o que ele quer e o que pede.

Ah, o chefe advertiu o Zé Ruela em virtude de alguma atitude imprópria ou falha em procedimentos? Com certeza ele vai se defender  mais ou menos assim: “eu fiz porque aqui todo mundo faz”, ou talvez “a  empresa devia se preocupar com que faz tal coisa e tal coisa”, ou ainda  “é, mas o fulano fez isso, isso e isso, e ninguém falou nada para ele”.

Costuma achar que é o bode expiatório da empresa sem, no entanto,  explicar por qual motivo. Assim, figuras tão insignificantes conseguem  tornar-se o centro das atenções de uma hora para outra, e não porque  cresceram em eficácia, mas porque suas burradas ficaram ainda mais  aparentes e destoaram significativamente dos demais colegas de trabalho.

O Zé Ruela sossegadamente tira o pão da boca de quem trabalha direito, e nem fica com remorso. Age como se só a sua barriga roncasse  de fome, como se fosse o único que sente frio por falta de agasalho e  pensa sinceramente que a empresa deve bancar seus caprichos porque, já  que foi selecionado para trabalhar ali, provavelmente deve ser o melhor  profissional do mercado, um verdadeiro achado. Os headhunters das  grandes corporações estavam dormindo no ponto e nem leram o currículo do sujeito.Ainda bem!

Nas empresas onde existe de fato a cooperação e o trabalho em equipe, todos têm consciência das necessidades uns dos outros e dividem tarefas sem maiores problemas: não há incômodo em trocar o toner da impressora, ninguém fica estressado por ter que ir ao almoxarifado pegar um pacote  de papéis para a impressora e tampouco se for para fazer café para a  turma – ou simplesmente pegar a garrafa na copa. Em compensação, nos  locais onde o “zérruelismo” é prática corrente, será praxe sortear quem  fará cada coisa porque muitos querem usufruir, porém pouquíssimos têm  boa vontade; quando o azarado do Zé Ruela é incumbido de alguma tarefa,  fica de cara feia, sai chutando cadeiras e portas, faz tudo com má  vontade (quando faz), reclama o tempo todo e ameaça superiores com  pedidos de demissão, entre outras atitudes impensadas e imbecis.

E quando o infeliz perde o emprego, então? A culpa é da chefia, do RH, da diretoria, do sindicato, do Presidente da República, do Conselho  de Segurança da ONU… menos dele, que sempre é o injustiçado da história. Coitadinho do Zé Ruela, esse bichinho tão inofensivo!

Mas por que o Zé Ruela ainda existe? Simples: é porque algumas características dele são culturais, estão arraigadas e surgem em seu  processo de formação. Elas vêm das primeiras lições sobre cidadania e  comportamento. O Zé Ruela é moldado ainda pequenino, quando ainda está  “verde”. Você certamente já ouviu aquela frase “pau que nasce torto…”?

Pois é, acredito que ninguém nasce torto, mas pode vir a crescer torto  por causa do terreno em que foi plantado. Salvo algumas raríssimas  exceções, pessoas sem berço – isto é, bom caráter, disciplina, ética,  civilidade, respeito, hombridade e afins – gerarão uma crescente legião  de Zés Ruelas que fatalmente ocuparão os mais variados postos de  trabalho e as mais diversas ocupações. Se bem que falar em “ocupações”  nesse caso é mera licença poética, já que o Zé Ruela é um desocupado  contumaz, desconectado da realidade. Em outras palavras, é um peso  morto.

O Zé Ruela tem necessidade de atenção e faz de tudo para consegui-la. Um exemplo: há alguns anos conheci um rapaz que fazia questão de dar  prejuízo na execução de suas tarefas, somente para mostrar ao supervisor de produção que ele ainda estava por ali: era prevaricador, fanfarrão,  arruaceiro e arrogante; um profissional experiente, porém sem nenhum  escrúpulo. E sabem o que era pior nisso tudo? O cara conseguiu um cargo  de liderança! Uma catástrofe, sem sombra de dúvida. Na época surgiu burburinho  incessante: quem era mais Zé Ruela, o dito cujo ou quem o promoveu? Que motivos havia para beneficiar alguém com tais (des)qualificações?

Hoje meditando sobre os fatos da época, consigo visualizar uma única explicação: o Zé Ruela era bajulador e o Zé Ruela-mor (leia-se, o  superior dele) padecia de um mal chamado “estrelismo”: ele gostava de  ser paparicado e de saber que tinha alguém na empresa como fiel seguidor e “cão de guarda”.

Juntou-se ali a fome com a vontade de comer e deu no que deu. Muita gente boa, inconformada com o absurdo, simplesmente resolveu ir cantar  em outra freguesia, abandonando aquele navio fantasma infestado de  ratos. Perda para aquela empresa, que resolveu apostar em certas  soluções organizacionais de (duvidoso) baixo custo operacional e  simplesmente naufragou, sendo comprada por seu principal concorrente.

O Zé Ruela é um cancro corporativo, responsável por boa parte das dores de cabeças dos gestores. Como a tendência desse corpo estranho é  alastrar-se e contaminar estruturas adjacentes, ele acaba arregimentando simpatizantes por onde passa; alguém que já não andava muito satisfeito com a própria situação e acaba se deixando influenciar por um Zé Ruela, torna-se tão ou até mais impertinente do que o original. Vive como o  piolho: andando pela cabeça dos outros.

Se você percebeu que às vezes sente vontade de praticar quaisquer desses atos, tome cuidado! A “zérruelice” é uma doença grave que  fatalmente vai custar seu emprego e também pode acabar com sua carreira e futuras aspirações profissionais/pessoais/sociais, já que ninguém vai  querer mais um chupim barulhento para sustentar.

 

Autor: Denilson Lima é formado em Gestão de Recursos Humanos e trabalha no setor automobilístico

 

 

Fonte:ogerente.com.br

A História da Tabela Periódica

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Um pré-requisito necessário para construção da tabela periódica, foi a descoberta individual dos elementos químicos. Embora os elementos, tais como ouro (Au), prata (Ag), Estanho (Sn), cobre (Cu), chumbo (Pb) e mercúrio (Hg) fossem conhecidos desde a antiguidade. A primeira descoberta científica de um elemento, ocorreu em 1669, quando o alquimista Henning Brand descobriu o fósforo.

Durante os 200 anos seguintes, um grande volume de conhecimento relativo às propriedes dos elementos e seus compostos, foram adquiridos pelos químicos. Com o aumento do número de elementos descobertos, os cientistas iniciaram a investigação de modelos para reconhecer as propriedades e desenvolver esquemas de classificação.

A primeira classificação, foi a divisão dos elementos em metais e não-metais. Isso possibilitou a antecipação das propriedades de outros elementos, determinando assim, se seriam ou não metálicos.

"Acima, o fósforo (P). Primeiro elemento a ser descoberto.

Ponto de partida para a construção da tabela periódica".

As primeiras tentativas

A lista de elementos químicos, que tinham suas massas atômicas conhecidas, foi preparada por John Dalton no início do século XIX. Muitas das massas atômicas adotadas por Dalton, estavam longe dos valores atuais, devido a ocorrência de erros. Os erros foram corrigidos por outros cientistas, e o desenvolvimento de tabelas dos elementos e suas massas atômicas, centralizaram o estudo sistemático da química.

Os elementos não estavam listados em qualquer arranjo ou modelo periódico, mas simplesmente ordenados em ordem crescente de massa atômica, cada um com suas propriedades e seus compostos.

Os químicos, ao estudar essa lista, concluíram que ela não estava muito clara.

Os elementos cloro, bromo e iôdo, que tinham propriedades químicas semelhantes, tinham suas massas atômicas muito separadas.

Em 1829, Johann W. Boebereiner teve a primeira idéia, com sucesso parcial, de agrupar os elementos em três - ou tríades. Essas tríades também estavam separadas pelas massas atômicas, mas com propriedades químicas muito semelhantes.

A massa atômica do elemento central da tríade, era supostamente a média das massas atômicas do primeiro e terceiro membros. Lamentavelmente, muitos dos metais não podiam ser agrupados em tríades. Os elementos cloro, bromo e iodo eram uma tríade, lítio, sódio e potássio formavam outra.

Cloro, bromo e iôdo; A tríade da primeira tentativa.

Um começo sem muito sucesso.

A segunda tentativa

Um segundo modelo, foi sugerido em 1864 pôr John A.R. Newlands (professor de química no City College em Londres). Sugerindo que os elementos, poderiam ser arranjados num modelo periódico de oitavas, ou grupos de oito, na ordem crescente de suas massas atômicas.

Este modelo, colocou o elemento lítio, sódio e potássio juntos. Esquecendo o grupo dos elementos cloro, bromo e iodo, e os metais comuns como o ferro e o cobre. A idéia de Newlands, foi ridicularizada pela analogia com os sete intervalos da escala musical. A Chemical Society recusou a publicação do seu trabalho periódico (Journal of the Chemical Society).

Nenhuma regra numérica, foi encontrada para que se pudesse organizar completamente os elementos químicos numa forma consistente, com as propriedades químicas e suas massas atômicas.

A base teórica na qual os elementos químicos estão arranjados atualmente - número atômico e teoria quântica - era desconhecida naquela época e permaneceu assim pôr várias décadas.

A organização da tabela periódica, foi desenvolvida não teoricamente, mas com base na observação química de seus compostos, pôr Dimitri Ivanovich Mendeleev.

"Lítio, potássio e sódio; pela primeira vez, juntos no modelo das oitavas de Newlands. A segunda tentativa frustrada e impedida de ser publicada."

A Tabela Periódica, segundo Mendeleev

Dimitri Ivanovich Mendeleev (1834 –1907) nasceu na Sibéria, sendo o mais novo de dezessete irmãos. Mendeleev foi educado em St. Petersburg, e posteriormente na França e Alemanha. Conseguiu o cargo de professor de química na Universidade de St. Petersburg. Escreveu um livro de química orgânica em 1861.

Em 1869, enquanto escrevia seu livro de química inorgânica, organizou os elementos na forma da tabela periódica atual. Mendeleev criou uma carta para cada um dos 63 elementos conhecidos. Cada carta continha o símbolo do elemento, a massa atômica e suas propriedades químicas e físicas. Colocando as cartas em uma mesa, organizou-as em ordem crescente de suas massas atômicas, agrupando-as em elementos de propriedades semelhantes. Formou-se então a tabela periódica.

A vantagem da tabela periódica de Mendeleev sobre as outras, é que esta exibia semelhanças, não apenas em pequenos conjuntos como as tríades. Mostravam semelhanças numa rede de relações vertical, horizontal e diagonal. Em 1906, Mendeleev recebeu o Prêmio Nobel por este trabalho.

"Mendeleev, o pai da tabela periódica. Através dos seus estudos, foi possível desenvolver o modelo atual da tabela."

A descoberta do número atômico

Em 1913, o cientista britânico Henry Mosseley descobriu que o número de prótons no núcleo de um determinado átomo, era sempre o mesmo. Mosseley usou essa idéia para o número atômico de cada átomo. Quando os átomos foram arranjados de acordo com o aumento do número atômico, os problemas existentes na tabela de Mendeleev desapareceram.

Devido ao trabalho de Mosseley, a tabela periódica moderna esta baseada no número atômico dos elementos.

A tabela atual se difere bastante da de Mendeleef. Com o passar do tempo, os químicos foram melhorando a tabela periódica moderna, aplicando novos dados, como as descobertas de novos elementos ou um número mais preciso na massa atômica, e rearranjando os existentes, sempre em função dos conceitos originais.

"Henry Moseley. Um passo importante na história da evolução da tabela periódica"

As últimas modificações

A última maior troca na tabela periódica, resultou do trabalho de Glenn Seaborg, na década de 50. À partir da descoberta do plutônio em 1940, Seaborg descobriu todos os elementos transurânicos ( do número atômico 94 até 102).

Reconfigurou a tabela periódica colocando a série dos actnídeos abaixo da série dos lantanídeos.

Em 1951, Seaborg recebeu o Prêmio Nobel em química, pelo seu trabalho. O elemento 106 tabela periódica é chamado seabórgio, em sua homenagem.

O sistema de numeração dos grupos da tabela periódica, usados atualmente, são recomendados pela União Internacional de Química Pura e Aplicada (IUPAC). A numeração é feita em algarismos arábicos de 1 à 18, começando a numeração da esquerda para a direita, sendo o grupo 1, o dos metais alcalinos e o 18, o dos gases nobres.

O primeiro passo para se aprender química, é aprender a interpretar a Tabela Periódica: as divisões nela existentes, o por quê de cada elemento estar localizado em determinado período ou família e quais elementos são naturais e quais são sintéticos, todas essas dúvidas podem ser esclarecidas com uma boa investigada na Tabela.

A tabela Periódica foi organizada com o intuito de facilitar seu estudo, o posicionamento de cada elemento obedece à seguinte lei periódica:

“As propriedades físicas e químicas dos elementos são funções periódicas de seus números atômicos".

Comecemos por distinguir Períodos e Famílias:

Períodos: são as linhas horizontais da tabela, ao todo são sete períodos;  Famílias ou grupos: corresponde às linhas verticais da tabela periódica, a tabela atual é constituída por 18 famílias. As principais famílias estão destacadas em verde na figura acima, vejamos:

Família dos Alcalinos: Lítio (Li), Sódio (Na), Potássio (K), Rubídio (Rb), Césio (Cs), Frâncio (Fr).  Família dos Alcalino-terrosos: Berílio (Be), Magnésio (Mg) , Cálcio (Ca), Estrôncio (Sr), Bário (Ba), Rádio (Ra).

Família dos Gases Nobres: Hélio (He), Neônio (Ne), Argônio (Ar), Criptônio (Kr), Xenônio (Xe), Radônio (Rn).

A tabela também é subdivida de acordo com a natureza do elemento em metal, semimetal, ametal, gás nobre, sendo que os elementos em rosa constituem os semimetais (sete elementos).

A divisão é simples: os elementos que estão à esquerda dos semimetais compreendem os metais (totalizam dois terços dos elementos) e os que se localizam à direita são os ametais (11 elementos). Os gases nobres ficam na extremidade direita da Tabela (parte verde).

Os dois períodos separados da Tabela compreendem os elementos de Transição interna: série dos Lantanídeos (número atômico 57 a 71) e Actinídeos (número atômico 89 a 103).

 

Fonte:quimicatualizada.com

Celular no trabalho

O uso de aparelhos de telefonia celular é algo recente e pouco regulamentado. Não há consenso quanto à forma educada ou ética de utilização e isso vem se tornando um problema para as empresas.

Vem bem a calhar a citação do escritor André Gide, em tempos que nem se imaginava o aparelho: “Não há problemas; há soluções. O espírito do homem, depois, inventa o problema.”

É o caixa da padaria, passando o cartão do cliente com o celular nos ouvidos, ou a reunião interrompida por toques musicais inusitados, ou o vendedor que só falta lhe pedir um minutinho para terminar uma ligação.

Empresas maiores têm proibido o uso de celulares no horário de expediente. Caminho que a cada dia é seguido também por empresas menores.

Há funcionários que acham um absurdo este tipo de medida, entendendo ser uma violação ao direito de comunicação e, já vi quem procurasse saber da possibilidade de uma ação por dano moral diante da proibição.

O trabalho, por definição, é uma força motriz, física ou intelectual, que impulsiona modificações com a intenção de atingir um objetivo e gerar riquezas.

Quando um empregador contrata seu funcionário, está adquirindo a maior quantidade possível dessa força motriz por determinado tempo. Assim, a partir do momento em que o funcionário vende essa força à empresa, entregar o produto vendido é um pressuposto básico.

Salvo quando utilizado como ferramenta de trabalho, o aparelho celular é um instrumento de uso particular. Assim, ao utilizá-lo no decorrer da jornada de trabalho, o funcionário estará se dedicando a seus interesses e não aos da empresa, deixando de entregar o que a ela vendeu.

Se a lei nos proíbe o uso do aparelho celular quando dirigimos, sob risco de a desatenção causar algum acidente, evidentemente seu uso em qualquer outro lugar tira a atenção. Quando se fala de trabalhos manuais

e rotineiros, o uso do celular é elemento que potencializa a ocorrência de acidentes de trabalho. Já no caso de trabalhos de ordem intelectual, a perda do foco leva ao que conhecemos por desperdício. Experimente atender a ligação no decorrer deste artigo e, ao retornar a lê-lo, afianço que terá que procurar onde parou, relendo frases até que se lembre de onde estava e como avaliava o que lia. Parece um tempo insignificante, não é mesmo? Até por isso não percebemos a perda, mas multiplique pela quantidade de ligações de seu dia e vai notar que esse é um tempo valioso, que não volta mais.

Para um bom desempenho, qualquer trabalho precisa fluir de forma constante e lógica.

O celular se tornou hoje um dos grandes vilões, tirando o foco e causando o constante fracionamento do trabalho.

Não são poucas as empresas que em meio a dificuldades procuram nosso escritório e, ao conversar com o proprietário, entre suas queixas de falta de tempo, dinheiro e organização, a reunião é interrompida várias vezes por conta de ligações recebidas. Fracionam tanto o trabalho ao ponto de torná-lo improdutivo. Imagine a fila de um caixa de banco: ela deve andar, fluir. Se o caixa parar sua atividade para atender ao celular, o que ocorrerá com a fila?

Uma evolução, o aparelho deve melhorar a nossa qualidade de vida, mas, seu uso inadequado pode lhe trazer incalculáveis dissabores. Use seu celular como ferramenta e não permita que ele interfira negativamente em seu desempenho. Você não depende de seu celular.

Afinal, nem existia há 30 anos, e ninguém morreu por conta disto.

Por Carlos Alberto Pompeu de Toledo Soares, diretor da Gcapts Consultoria, especializada em reestruturação empresarial.

 

Fonte:bagarai.com.br

Banco de horas só vale por acordo coletivo e não individual (Notícias TST)

17/11/2010 - Banco de horas só vale por acordo coletivo e não individual (Notícias TST)

Acordo individual plúrimo referente a banco de horas não tem validade. A compensação anual só é permitida se estabelecida por negociação coletiva. Com esse entendimento, a Seção I Especializada em Dissídios Individuais (SDI-1) do Tribunal Superior do Trabalho rejeitou embargos de uma empresa mineira que buscava o reconhecimento da validade de acordo individual de compensação de jornada feito com seus empregados.

Acordo individual plúrimo é aquele que se dá para uma parcela de empregados de uma determinada categoria, versando sobre um ponto específico - no caso em questão, o banco de horas para os empregados da empresa.

A reclamação foi ajuizada pelo Sindicato dos Trabalhadores no Estado de Belo Horizonte e Contagem, para quem os últimos resultados têm sido favoráveis. Após decisão da Sexta Turma, negando provimento ao recurso da empresa mineira, esta apelou à SDI-1, argumentando que a Súmula 85 do TST não exclui o banco de horas quando registra a validade do acordo individual escrito para implantação de regime de compensação horária.

Ao analisar os embargos, a ministra Maria de Assis Calsing, relatora, distinguiu o banco de horas - anual - da compensação a que se refere a Súmula 85, que se limita à jornada semanal. A relatora esclareceu que a Lei 9.601/98, ao dar nova redação ao artigo 59, parágrafo 2º, da CLT, estabeleceu o padrão anual de compensação, e implantou, assim, o banco de horas, "desde que por meio de negociação coletiva".

A relatora cita o preceito pelo qual o acréscimo de salário pode ser dispensado se, por acordo ou convenção coletiva de trabalho, "o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuição em outro dia, de maneira que não exceda, no período máximo de um ano, à soma das jornadas semanais de trabalho previstas, nem seja ultrapassado o limite máximo de dez horas diárias".

Utilizada como argumento pela empresa porque possibilita o acordo individual escrito para compensação de jornada, a Súmula 85, no entanto, trata apenas da jornada semanal. Nesse sentido, a ministra Calsing enfatizou que o verbete jurisprudencial "tem como parâmetro de compensação o limite da jornada máxima semanal, que corresponde a 44 horas semanais". E, de modo diverso, continuou a ministra, "o banco de horas admite módulo anual e sua fixação por instrumento coletivo decorre de imperativo legal". Ou seja, o artigo 59, parágrafo 2º, da CLT não pode ser aplicado se a fixação do banco de horas não foi formalizada mediante norma coletiva.

Por fim, destacando que a Súmula 85 do TST não se identifica com a hipótese prevista no artigo 59, parágrafo 2º, da CLT, e citando precedentes da própria SDI-1, a ministra Calsing concluiu ser inviável o reconhecimento da validade do acordo de compensação de jornada, que tem como critério o banco de horas, sem haver negociação coletiva. A SDI-1, então, seguindo o voto da relatora, negou provimento ao recurso de embargos da empresa. (E-ED-ED-ED-RR - 125100-26.2001.5.03.0032)

Têxteis na guerra aos mosquitos

Fazer roupa à prova de mosquitos e de raios ultravioleta é a arma da NG Wear para conquistar o mercado.

Na NG Wear, Manuel Pinheiro tem os mosquitos como principal aliado para aumentar as vendas Nfactos/ Fernando Veludo.

Porque é que a investigação sobre o dengue e a malária ultrapassou as fronteiras dos laboratórios médicos para conquistar a atenção da indústria têxtil?

No caso da NG Wear a resposta é simples: "Procuramos uma nova abordagem de vendas que combina moda e tecnologia em segmentos específicos de mercado", explica Manuel Pinheiro, administrador da empresa de Barcelos, que atua nos têxteis técnicos, tal como a BioDevices e a New Textiles.

Foi assim que nasceu a No Mosquito, marca principal desta têxtil criada há dois anos com a vocação de lançar conceitos e marcas técnicas para "responder a problemas concretos", designadamente na área da saúde.

"O objetivo é assumir a roupa como segunda pele e trabalhar soluções ao nível da proteção, inovação, imagem e conforto", afirma o administrador desta empresa, que integra, ainda, as marcas Sun Buddy (proteção de raios ultravioleta) e Color Fun (vestuário termocromático que altera a cor em função do calor).

No caso da No Mosquito, mais do que uma coleção de roupa capaz de repelir estes insetos num raio de 50 centímetros, a NG Wear apostou em aplicar uma solução nacional e assumiu a sua característica técnica na própria marca.

Na promoção das camisolas, calções, saídas de praia e redes mosquiteiras, a empresa não se esquece de referir "a estimativa de que os mosquitos transmitem doenças a 700 milhões de pessoas anualmente" e estão "em expansão, das regiões tropicais para outras latitudes".

Como há diferentes graus de risco, a oferta apresenta vários níveis de intensidade, do soft, suave, limitado a produtos naturais, ao strong, mais forte, destinado a "aplicações mais específicas e exigentes". Quanto ao preço, no caso das camisolas varia entre os €17 e os €29,90.

Europa e África são os principais alvos da marca, dirigida "a quem vive e a quem viaja em países de risco". Na fase de lançamento a Internet tem sido um dos canais de venda da empresa, que está a criar uma rede de distribuição para lojas monomarca, hotéis e campos de golfe.

Integrada num grupo têxtil especializado em malhas, com 320 trabalhadores e um volume de negócios de €17 milhões, 65% do qual na exportação, a NG Wear espera vendas de €1 milhão em 2011 e confia no potencial de crescimento para se aproximar da dimensão da tinturaria Tinamar e das confeções Fergotex, Marvimalhas e Favima, no vales do Ave e Cávado.

"Nascemos para dar corpo à estratégia de diversificação de um grupo tradicional, com o objetivo de criar marca e valor acrescentado e contribuir para aumentar o seu volume de negócios", afirma Manuel Pinheiro.

A próxima etapa a cumprir tem ainda os mosquitos na mira. Dando continuidade ao trabalho desenvolvido ao longo de dois anos em parceria com o CITEVE - Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa, a empresa quer aumentar a longevidade do produto para além das 20 lavagens a que o repelente resiste atualmente. A gama de artigos também vai aumentar e contemplar soluções personalizadas para a hotelaria.

Apresentar no portefólio novas soluções, como o vestuário para controlar a humidade e temperatura, é mais um desígnio desta jovem empresa que vai apresentar a sua marca na Conferência Global Fashion (Moda Global): Contextos Criativos e Inovadores, a decorrer na próxima semana, no Porto. A NG Wear estará a representar as empresas portuguesas ao lado da Natura Pura e da Parfois nesta conferência que junta a indústria e a universidade para promover anualmente o diálogo entre investigadores de todo o mundo sobre o fenómeno da moda e tem a sua edição de 2010 em Portugal, por iniciativa do Centro de Estudos de População, Economia e Sociedade da Universidade do Porto.

Bio Devices atenta ao coração

Fazer uma camisola que é simultaneamente um eletrocardiograma (ECG) ambulante é o projeto que suportou o nascimento da BioDevices, com origem no Instituto de Engenharia Eletrónica e Telemática da Universidade de Aveiro. Constituída com a missão de desenvolver, comercializar e exportar soluções de engenharia biomédica para suporte ao diagnóstico médico, a empresa tem no VitalJacket o principal produto e continua a desenvolver novas versões desta camisola, que acaba de ser certificada no Brasil. Focada na cardiologia e monitorização do stresse, já permite seguir em contínuo durante um mês a vida real do paciente e continua a encontrar novos caminhos, adaptando-se, por exemplo, a necessidades específicas de atletas e idosos, com softwares específicos para atuar em ginásios de reabilitação cardíaca, centros de alto rendimento e recuperação física intensiva.

Ainda este mês, na Feira Médica, em Dusseldorf, a empresa apresenta a última versão do VitalJacket, que permite fazer um ECG em ambulatório sem utilizar elétrodos descartáveis. A Biodevices não divulga, no entanto, os números do negócio.

 

New Textiles em defesa da pele

Ajudar a combater doenças de pele e patologias como a psoríase é a aposta comercial da New Textiles, empresa de Guimarães que se estreou no mercado, em 2009, com a marca Skintoskin. Apresentada como "adjuvante no tratamento e prevenção" de problemas dermatológicos, designadamente a pele atópica, a sua gama de roupa interior combina algodão, algas castanhas e prata e está à venda exclusivamente em farmácias e parafarmácias. Em 2010, estreou-se em Espanha e espera entrar, ainda, no Reino Unido, Suécia e República Checa, para fechar o exercício com vendas de €500 mil. No próximo ano, as vendas deverão triplicar. Mesmo assim, a New Textiles fica aquém dos objetivos inicialmente definidos (€3 milhões em 2011) devido ao atraso no lançamento de novos produtos. Com contactos em curso no Japão, EUA e Rússia, a empresa está a preparar o lançamento, ainda este ano, de uma camisola de tripla ação, para termorregulação, gestão de humidade e dermoproteção. No caminho de inovação na área dos têxteis técnicos e funcionais que está a seguir, tem como parceiros a Universidade do Minho, o Hospital de São Marcos e a TecMinho - Interface da Universidade do Minho.

 

Fonte:aeiou.expresso.pt

Custos – Avalie a eficácia do seu sistema

A percepção de ineficácia dos programas de custos e a competitividade empresarial conduzem a uma preocupação crescente em não desperdiçar recursos com programas de aplicação duvidosa.

Recorremos ao recurso de listar questões que se

apresentam freqüentemente no processo decisório da vida empresarial, visando avaliar um sistema de custo.

GDC - Gerenciamento Dinâmico de Custos

A percepção de ineficácia dos programas de custos e a competitividade empresarial conduzem a uma preocupação crescente em não desperdiçar recursos com programas de aplicação duvidosa.

Recorremos ao recurso de listar questões que se apresentam freqüentemente no processo decisório da vida empresarial, visando avaliar um sistema de custo, assim como, apresentar uma ferramenta técnica-administrativa, devidamente integrada, com a finalidade de oferecer suporte e segurança às decisões estratégicas e oferece todas as respostas.

A empresa planeja um produto com preço de venda já definido?

Antes de produzir uma amostra a empresa sabe quanto vai custar?

Como é determinado o MIX de produção economicamente viável?

Até que volume de produção o produto mais fácil de vender é economicamente viável?

Quais os produtos de maior e menor rentabilidade relativa e absoluta?

Que volume de produção do produto dimensionalmente maior, ou menor do MIX é viável? (mais leve ou mais pesado)

Quanto um reajuste de salários vai impactar nos preços?

Em que em que patamar de eficiência é possível operar para manter os produtos nos níveis de preço do mercado?

Quanto é a eficiência a ser atingida para tornar viável um produto?

Como tratar com segurança o produto, cujo preço de custo está maior que o preço de mercado?

Qual unidade produtiva incide em maior escala no custo do produto?

Quanto vai influenciar no preço do produto operar a plena carga em horário de pico de consumo de energia sazonal?

A alteração na estrutura do produto significa quanto no preço final?

A racionalização de combustível vai representar quanto no custo?

Comprar matéria prima mais cara para melhorar eficiência e reduzir desperdícios. Como medir o reflexo no preço?

Mudança na legislação tributária, quanto vai incidir no preço do produto?

Qual o volume de produção necessária para pagar despesas e gerar lucros?

Redução de pessoal e de produção pode significar redimensionamento do negócio ou ocasionar prejuízos?

Quais insumos participam com maior parcela na composição do custo?

Quanto influencia no preço final do produto as alterações de velocidade?

Na relação custo x benefício qual o incremento de produção necessário, e/ou o valor agregado ao preço final do produto para viabilizar um investimento?

Se você tem respostas instantâneas para estas perguntas e tantas outras que surgem no gerenciamento do processo produtivo, antes da apuração de custo, acreditamos que você não tem surpresas no final de cada período.

Se não as tem, não só as oferecemos como nos propomos a capacitá-lo para que as tenha a qualquer momento através do GDC - GERENCIAMENTO DINÂMICO DE PRODUÇÃO E CUSTOS.

Durante a execução do projeto deste sistema, procuramos levar em consideração ponto a ponto do processo, que pode ser mais, ou menos compartimentalizado, dependendo das características da empresa;

- as necessidades e anseios de administradores e empresários, com os quais tivemos oportunidade de compartilhar dúvidas e indefinições relativas a formas de previsão, apuração e rateio de custos.

- Informações obtidas através de cursos, palestras, seminários e em grupos de trabalho, acerca de Produtividade e Custos, no Brasil e no Exterior, e finalmente;

- posicionamentos próprios que consideramos adequados ao custeio específico da Indústria Têxtil.

O GDC – Gerenciamento Dinâmico de Custos, além de realçar o desempenho econômico dos produtos habilita ferramentas que possibilitam avaliar automaticamente a viabilidade de qualquer decisão, atitude, iniciativa ou procedimento a ser adotado, tendo como parâmetros o custo de cada processo e o preço final do produto.

Premiação Por Peça

COLABORAÇÃO, LUIZ ROBERTO.


TÉCNICO TEXTIL EM CONFECÇÃO E BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO PELO CETIQT.PARA OS QUE SÃO DO RAMO.

O MARAVILHOSO MUNDO DA CONFECÇÃO

DEPOIS DE 20 ANOS ATUANDO NA AREA DE CONFECÇÃO,ESTOU COM MUITO PESAR ABANDONANDO MINHAS ATIVIDADES.POR INUMEROS MOTIVOS,MAS PRINCIPALMENTE A BAIXA REMUNERAÇÃO E O POUCO VALOR DADO A UMA PROFISSIONAL QUE TRABALHA A CIMA DE TUDO COM A SENCIBILIDADE.ESPERO QUE ALGUM DIA OLHEM PARA ESTES PROFISSIONAIS COM MAIS RESPEITO.PARA QUE NÃO PRESCISEM VIRAR NOITES EM CLARO,TRABALHAR DOMINGOS NUMA SITUAÇÃO SUB HUMANA.PARA PODER MANTER O MINIMO DE DIGNIDADE..MAS AGRADEÇO AS PESSOAS QUE AO LONGO DESTE 20 ANOS ME APOIARAM E MUITO ME ENSINARAM.CONTINUAREI SEMPRE LIGADA A TUDO QUE DIZ RESPEITO AO MUNDO TEXTIL,MAS DESTA VEZ SO COMO ADMIRADORA

Conheça os 10 mandamentos de um vendedor de sucesso

Trabalhar como vendedor não é uma atividade tranquila. Estes profissionais têm de cumprir metas, conhecer os produtos e serviços, atender e principalmente conquistar os clientes. Mas por que alguns vendedores são bem-sucedidos e outros não são?

O presidente do CDPV (Centro do Desenvolvimento do Profissional de Vendas) e autor do livro "Histórias dos Verdadeiros Campeões de Vendas" (Ed. Ferreira Negócios), Diego Maia, explica que o que diferencia estes profissionais é a maneira como lidam com os desafios da carreira.

"É possível diferenciá-los pela forma como estas pessoas encaram seu serviço. Um vendedor de sucesso faz além das suas possibilidades. Ele também tem comprometimento com a sua carreira", explica o especialista.

Conhecimento

Ele acrescenta que um vendedor bem-sucedido busca ter conhecimento e informações além do que é exigido pela profissão. Maia aconselha que estes profissionais façam cursos na área ou até mesmo livres, já que em algum momento as informações extras podem ajudá-los em uma venda.

Ele conta que um vendedor de vinhos conquistou uma rede de restaurantes porque ouviu os funcionários conversando sobre qual a diferença entre enólogo, sommelier, entre outras nomenclaturas.

Como esta pessoa tinha conhecimento da área devido aos cursos realizados, ele explicou a diferença para os funcionários, o que despertou o interesse de um comprador por este profissional. "Ele tinha um diferencial, por isso conquistou o cliente", diz.

O especialista declara ainda que a realização de cursos aumenta o networking do profissional. Mesmo em cursos não relacionados a vendas, conhecer outras pessoas amplia as possibilidades de realizar negócios.

Mandamentos

 

O autor indica 10 atitudes que podem diferenciar um vendedor medíocre de um profissional de sucesso. "Estas dicas não servem somente para área de vendas, mas para as outras profissões", informa.

■Preparação: Além de cursos como graduação, pós-graduação, cursos livres de vendas, marketing, negócios e cursos livres, é aconselhável a leitura de livros e revistas;

■Planejamento de carreira: tenha em mente aonde deseja chegar. Por isso, estabeleça metas palpáveis. O especialista aconselha que as pessoas escrevam seus planos, assim não estarão somente no plano das ideias;

■Planejamento financeiro: organização financeira é fundamental, já que muitos profissionais dependem da comissão de vendas. Pense no futuro. Faça seguro especializado para área e um plano de previdência privada;

■Comprometimento: Tenha comprometimento com a empresa, com o produto e com os clientes. "É mais do que vestir a camisa", declara Maia;

■Aprender com os erros: ao errar, peça o feedback, desde o chefe até o cliente;

■Inovação: inovação não deve ser no sentido técnico ou científico. O vendedor deve colocar em prática todos os dias alguma ideia nova, como enviar artigos ou reportagens aos clientes que possam interessar, não

almoçar sozinho, conhecer outros lugares, entre outras coisas;

■Networking: deve ser feito tanto com profissionais da mesma área como com os de setores diferentes. Além de manter contatos com os clientes. "É se fazer presente. É estar permanentemente em contato com as pessoas", afirma Maia.

■Faça com os outros o que você gostaria que fizessem com você: é fundamental ter ética. Ajude o cliente a crescer;

■Venda e negocie benefícios: é importante enfatizar o que o produto pode proporcionar ao cliente;

■Seja um portador de boas notícias: ninguém faz negócios com pessoas desmotivadas, por isso deixe os problemas de lado, e não os leve para o cliente.

Fonte:administradores.com.br

Custos Fixos e Mão de Obra - Abraham Shapiro

ABRAHAM SHAPIRO

Recebi de meu amigo e jornalista Gelson Negrão um comunicado divulgado semana passada pela Apple informando que o quadro de funcionários da companhia americana liderada por Steve Jobs cresceu cerca de 30% no último ano. O maior acréscimo ocorreu no varejo, setor da empresa que agora conta com quase 27 mil profissionais – 10 mil a mais do que em 2009.

A empresa obviamente só fez este informe oficial adiantando ao mercado que espera uma queda em sua margem bruta de lucro nos próximos trimestres.

Vamos aproveitar a notícia para entender algo importante. Custos fixos são os custos necessários para manter a empresa em funcionamento. Não estão associados à quantidade de produtos processados, e ficam no mesmo patamar tanto com o aumento quanto com as quedas da produção ou das vendas.

As empresas de quase todos os setores convivem hoje com um aumento crescente da concorrência. Isto as força a reduzir custos continuamente, pois só assim podem negociar com competitividade. Achatar lucros – como a Apple anunciou aos acionistas esta semana – é um problema, já que lucrar é o propósito de qualquer empresa.

No entanto, geralmente quando uma empresa precisa reduzir custos os funcionários sofrem porque a primeira atitude consiste quase sempre no corte de uma parte do quadro.

Mas há como fazer isto de modo mais eficaz, inteligente, contínuo e independente da concorrência.

Uma das ações mais saudáveis em qualquer negócio é a permanente análise da eficiência da mão de obra atual - em termos de desempenho e competências. O que vem a seguir são os treinamentos. Quando se investe em treinamentos que aperfeiçoem o desempenho do pessoal, uma seleção natural começa a ocorrer, isto é, os bons prevalecem sobre os incompetentes.

Isto é positivo, pois, quem não melhora o tempo todo está destinado pela própria vontade a ser eliminado dos ciclos de que participa. O trabalho talvez seja o principal deles, e muito mais nos dias de hoje, quando o que mais importa é o rendimento real do conhecimento e da técnica.

 

Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de

trabalho, em uma só palavra, é:

simplicidade.

Fonte:

Fonte:groups.google.com/group/profissaoatitude

Zé Alencar quer retomar trabalho na Coteminas

Ao deixar a vice-presidência no próximo dia 1º de janeiro, José Alencar Gomes da Silva – que sofreu enfarte na quinta-feira – pretende seguir conselho que o pai, Antônio Gomes da Silva, lhe deu quando, aos 14 anos, deixou sua casa em Itamuri para buscar trabalho em Muriaé, na Zona da Mata mineira. “O importante na vida é poder voltar”, disse, lembrando o ditado, em entrevista ao JT em 28 de outubro de 2002, um dia após ser eleito vice-presidente na chapa de Lula.

Passados oito anos, Zé Alencar, como é tratado na intimidade, não esconde dos amigos mais próximos seu desejo: “só quero que Deus me dê saúde para voltar para a Coteminas”. A indústria têxtil – que registrou em 2009 patrimônio liquido de R$ 1,5 bilhão e emprega cerca de 12 mil funcionários – foi fundada em 1967 em Montes Claros pelo jovem empreendedor mineiro, que aos 18 anos já havia criado na cidade de Caratinga a loja “A Queimadeira” embrião da gigante de tecidos.

A bem sucedida trajetória no mundo dos negócios se repetiu na política. Em 1998 – após perder sua única eleição, em 1994, para o governo de Minas –, Alencar foi eleito senador pelo PMDB. Três anos depois, o empresário trocou a sigla “decepcionado com o desapreço da executiva” pelo PL e começou a articular com o sindicalista Lula a chapa presidencial que, um ano depois, ficaria conhecida como a aliança entre o trabalho e o capital. “Eu e o Lula viemos de um começo humilde e difícil e temos várias afinidades”, disse, já em 2002, antes de iniciar a caravana pelo país ao lado do, desde então, companheiro de luta.

Porém, já no primeiro mês de governo, as afinidades de berço não se refletiram na questão econômica e Alencar se colocou como espécie de ombudsman do conservadorismo de Antonio Palocci à frente do Ministério da Fazenda. “Nós estamos encabrestados. Pelo mercado, pelos juros, pela dívida”, reclamou, entre tantas outras ponderações. Sem se desfazer dos ataques, que irritavam membros do governo, Alencar provou a lealdade prometida a Lula, quando assumiu o Ministério da Defesa, em 2004. Com bom trânsito entre militares, o vice presidente acalmou a caserna, que se rebelara durante a gestão de José Viegas Filho.

Mensalão

As críticas cessaram em 2005. Durante as denúncias do mensalão, Alencar viu membros do seu partido admitirem recebimento de propina para votar a favor do governo, que ele também comandava, no Congresso Nacional. “A coisa tá ruim. Tá tudo esquisito. Até a vaca está estranhando o bezerro”, confidenciou a assessor ao saber da renúncia do deputado Waldemar da Costa Neto, presidente do PL, envolvido no caso.

“Aborrecido”, Alencar rompe com o PL. “Quando saio por aí, fico desconfiado, vejo as pessoas me olhando de lado, de banda, como se eu tivesse cometido algum ilícito”. Mesmo sem saber qual seria seu destino filia-se ao nanico PMR – primeira denominação do atual PRB – às vésperas do prazo final para a filiação aos que pretendiam se candidatar nas eleições de 2006.

Que é isso, Zé?

Sentindo-se preterido pelo governo, Alencar só aceitou ser novamente candidato a vice na chapa à reeleição encabeçada por Lula quando presidente o chamou para um tête-à-tête. “Que é isso, Zé? Você é e vai ser meu vice”. Após subir mais uma vez a rampa do Planalto, em 2007, Alencar atuou em estilo mineiro, sem muitas críticas no segundo mandato. A turbulência veio na vida pessoal, quando a Justiça obrigou-o a reconhecer a professora aposentada Rosemary de Morais, de 55 anos, como filha. Desconfiado, Alencar não fez o exame de DNA. “Não vou me submeter a uma coisa dessas. Não estou habituado a ceder a chantagens”, disse.

Fonte:blogs.estadao.com.br

Vicunha Têxtil registra lucro líquido de R$ 63 milhões de janeiro a setembro de 2010

São Paulo, 12 de novembro de 2010 – A Vicunha Têxtil, líder na produção de índigos e brins na América Latina, registrou lucro líquido consolidado de R$ 63 milhões de janeiro a setembro de 2010, melhora expressiva se comparada ao mesmo período de 2009, quando apresentou prejuízo líquido de R$ 207 milhões. Após esses meses, a receita líquida alcançou R$ 620 milhões, crescimento de aproximadamente 21% em relação aos mesmos meses do último exercício (R$ 512 milhões). A margem EBTIDA foi 50% superior ao mesmo período de 2009 (R$ 92 milhões), totalizando R$ 137 milhões.

A retomada da lucratividade da Vicunha Têxtil é consequência da estratégia traçada em 2009 e consolidada em 2010 em focar seus negócio exclusivamente na fabricação e na comercialização de tecidos índigo e brim. Além da alienação dos ativos no segmento de malharia, realizada no ano passado, a empresa alienou, neste ano, seus demai negócios. “As estratégias adotadas pela Vicunha desde o ano passado mostraram-se extremamente eficazes, porque foram determinantes na retomada e no aumento da lucratividade da companhia. A partir de agora, a grande meta é o nosso fortalecimento com investimentos nos negócios internacionais, no aumento de capacidade produtiva e na modernização das fábricas nacionais”, afirma José Maurício D´Isep, Diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Vicunha Têxtil.

Os bons resultados da Vicunha em 2010 são também reflexos da redução da dívida líquida de R$ 491 milhões, registrada no final do ano de 2009, para R$ 263 milhões até setembro deste ano, passando de uma relação / múltiplo de dívida por EBITDA de 4,2 para 1,7 vezes, respectivamente.

Investimentos

 

Os números positivos do período são decorrentes do posicionamento da Vicunha em se fortalecer no setor em que atua tanto em âmbito nacional quanto no internacional. Para atingir essa meta, importantes ações estão sendo implementadas:

§ Investimento total de R$ 430 milhões nos próximos três anos para modernização das unidades fabris brasileiras situadas no Nordeste (três no Ceará e uma no Rio Grande do Norte); desse montante, R$ 90 milhões já estão sendo aplicados neste ano.

No período, a companhia consolidou sua operação internacional ao comprar a empresa LA Internacional, localizada no Equador. Em 2010, estão sendo investidos US$ 25 milhões para duplicação da capacidade de produção de índigo na unidade instalada em Quito.

§ Assinatura de Protocolo de Intenções com o governo de Mato Grosso e prefeitura de Cuiabá para instalação nos próximos anos de indústria das atividades de fiação, tinturaria, tecelagem e acabamento, voltadas para o beneficiamento e produção de índigo. O investimento projetado é de R$ 350 milhões, com previsão de geração de dois mil empregos diretos e seis mil indiretos, processamento anual de 65 mil toneladas de algodão e produção anual de 72 milhões de metros lineares de tecido.

Expectativas

A Vicunha aposta em seu fortalecimento por meio dos investimentos que já vem sendo realizados em suas unidades fabris em operação no Nordeste.

Com isso, a companhia reforça sua importância no mercado brasileiro de produção de índigo e brim. E, nos próximos anos, a empresa prepara a expansão de sua capacidade produtiva no Brasil, com o projeto de instalação de fábrica em Mato Grosso.

Em âmbito internacional, com a operação da subsidiária LA Internacional no Equador, a companhia pretende aumentar sua participação no mercado da América Latina, visando às exportações para os países signatários do Pacto Andino, México e, consequentemente, Estados Unidos e Europa. Além da produção no Equador, a empresa também atua na Argentina com escritório comercial e analisa o mercado local para possíveis aquisições e plantas industriais.

Contudo, o ramo têxtil enfrentou, nos últimos meses, um aumento significativo do preço do lgodão, sua principal matéria-prima. Frente à perspectiva da manutenção os valores elevados desta commodity para 2011, a Vicunha, neste último rimestre, vem reajustando os preços de seus produtos com o objetivo de reservar as margens de lucratividade.

“A reestruturação nos negócios da empresa trouxe a conquista de resultados ositivos com a elevação de seus lucros. Porém, com o aumento de suaprincipal matéria-prima, a Vicunha terá de rever os preços de seus idngos e brins para garantir que o setor têxtil mantenha uma margem de ucratividade adequada”, comenta D´Isep.

 

fonte:valedoivihemagora.com.br

Cidade do Jeans - IBGE destaca Toritama como menor cidade de Pernambuco com maior crescimento populacional

O crescimento econômico de Toritama é considerada a principal causa do crescimento populacional. Conhecida como a terra do jeans, o município superou todos os outros 183 de Pernambuco, além de Fernando de

Noronha no censo 2010.

Por ano, a população de Toritama aumentou 4,8% e alcançou 59% de crescimento em toda a década. De 21.800 habitantes no ano de 2000, a população da cidade chegou a 34.938 em 2010 até agora, todo esse crescimento populacional se deve a vinda de pessoas de outras cidades e estados atraídas pela produção de jeans e investem na potencialidade do município.

"A cidade tem uma importante economia da região e tem também a BR 232 que só aumenta o crescimento e é possível que o número chegue a 35 mil", relatou Paulo Salvador, coordenador do IBGE em Toritama.

Foi a visão de boa economia que fez com que uma construtora da capital pernambucana investisse na região. Há pouco mais de um ano, 50% dos 300 lotes de um condomínio clube que fica às margens de BR 104 já

foram vendidos.

São mais de 200 mil metros quadrados ao dispor daqueles que moram ou pensam em se mudar para Toritama. "Foi uma visão futurista, há cinco anos os donos da construtora fizeram uma pesquisa e perceberam que o crescimento dessa região ia acontecer em breve, pela duplicação de BR e pelas fábricas que estavam crescendo muito", falou Elenir Nichel gerente de vendas do condomínio.

Toritama não atrai só investidores, muita mão de obra também vem de fora. "Eu sou de São Paulo, estou aqui há dois anos. Eu vim a passeio e trabalhei no fim de ano, ganhei um bom dinheiro e resolvi ficar aqui", contou a vendedora Janine Dyane.

De acordo com o secretário de Desenvolvimento Econômico de Toritama, 80% dos investidores são de fora e o crescimento é inevitável, uma explosão demográfica em uma cidade que tem a menor extensão territorial do Estado.

"Muitas pessoas vêm trabalhar e depois terminar se mudando para cá por conta das oportunidades de emprego e de crescimento, mas a cidade já está ficando pequena pra tanta gente", concluiu Nieliton Martins.

 

fonte:jc.uol.com.br

A nova linha da moda sustentável

O preto é um clássico, mas o verde está cada vez mais na moda.

No London College of Fashion, conjugam-se ciência e criatividade para tornar a moda mais sustentável.

“A minha ideia de sustentabilidade é encorajar os jovens a estarem mais conectados à roupa que possuem, que usam e que querem mudar”, diz Julia Faye Roebuck, aluna do London College of Fashion. A sua colega, Yu Qian Huang, tem outra abordagem: “Basicamente, no campo da moda, o que me interessa é a fase de reutilização e de reciclagem”. Sustentabilidade é também a palavra de ordem de Una Hussey: “O meu projecto nasceu do ponto de vista da poupança doméstica de energia. É um projecto que se afasta dos principais sistemas de produção de massa, existentes no mundo da moda.”

Criatividade, investigação, educação e negócio. Tudo se combina para antecipar uma mudança sustentável na indústria da moda.

No London College of Fashion não se trata apenas de imaginação. Em 2008, a escola lançou o Centro de Moda Sustentável, para questionar o ‘statu quo’ da moda.

Um centro pioneiro que visa novas soluções de design que permitam integrar ambiente, sociedade e negócio. A directora, Dilys Williams, explica o conceito: “Não se trata de ver se um produto – uma peça de roupa, por exemplo – é ou não sustentável. Trata-se de ver como foi feito, como é usado, como é encarado, o que se passa quando deixamos de usá-lo – é isso que o torna, ou não, sustentável. Olhamos para os materiais, para os processos, pensamos nos métodos de produção e nas pessoas envolvidas. Se o ‘designer’ pensar de que forma o produto vai ser lavado ou que cuidados teremos com ele, todas essas coisas podem ser, igualmente, novas oportunidade de negócio.”

A ciência desempenha um papel importante na moda sustentável, ao criar, por exemplo, novos materiais que evitam desperdícios. O uso de scanners corporais é outro exemplo. A professora Sandy Black lançou o conceito “tricotado à medida”. O scanner tira as medidas a três dimensões e uma máquina de tricotar automática produz as roupas por medida. Um método que, defende a professora, tem um verdadeiro potencial de redução dos desperdícios na cadeia de produção de roupas.

“A moda tem um desperdício endémico e muitas coisas são feitas por antecipação”, admite Sandy Black, que acrescenta: “Agora, estamos realmente a tentar reduzir a quantidade produzida. Só fazemos o que as pessoas querem realmente comprar. Assim, há menos produto. E o processo de produção também é mais sustentável, porque é um processo passo a passo.”

À tecnologia de ponta soma-se um velho método muito ecológico: a reciclagem. Julia Faye Roebuck é uma verdadeira especialista nesta área: “É o ‘up-cycling’: reciclar com valor acrescentado. Através da criatividade, transformamos as peças de roupa em algo diferente. As roupas atravessam diferentes etapas. Não pensamos que ‘isto são umas calças de ganga que vão para o lixo’. Pensamos antes que são umas calça que depois podem transformar-se num casaco e depois numa saia.”

O ‘up-cycling’ não é apenas uma ideia. E a prova é que Ross Barry fundou uma loja ecoconceptual, em Londres. A matéria-prima é a roupa velha que as pessoas deitam fora. Os estudantes e os designers do Fashin College fazem o resto. “Estas calças”, diz Ross Barry, mostrando um modelo bastante cl’assico, “foram desenhadas por um estudante especializado em alfaiataria. Desmanchou um casaco de homem e fez umas calças. Também temos calças feitas a partir de t-shirts. Todos os panos destes ‘leggings’ foram costas de t-shirts. Depois de serigrafadas e cosidas de outra forma, transformaram-se nestes ‘leggings’.”

Reexplorar a moda de maneira sustentável: um velho hábito das nossas avós que surge agora, com roupa nova.

 

Fonte:pt.euronews.net

A INFORMAÇÃO NA INFOERA

De todas as inovações que surgiram nos últimos trinta anos, a Internet sem sombra de dúvidas é das maiores. Um marco no mundo atual, a tal ponto que o sociólogo e estudioso da rede, Manuel Castells, afirma em seu livro “A Galáxia da Internet”, que “...a internet é, acima de tudo, uma criação cultural, pois sugere mudanças nas bases da sociedade moderna”.

Sua existência está disseminada e influenciando todos os níveis da comunidade mundial, direta e indiretamente, e mudando o paradigma da comunicação, em todos os níveis. Pois ao diminuir as distâncias, propaga a informação pelos quatro cantos do mundo, de forma muito rápida, tornando-a acessível a todos os povos e transformando a terra no “quintal de nossa casa”, conforme frisa Frank Fiore em “E-business na infoera”.

Entretanto, paradoxalmente, a principal mudança sensível causada por ela, refere-se mais ao poder de interação entre “quem produz” e “quem consome”, do que como meio de comunicação ou multiplicador de ideias. A rede de computadores revelou e abriu a porta de um mundo novo, no qual já é realidade a não concentração dos conhecimentos do ser humano, ao mesmo tempo a popularização da informação entre todos.

A informação de moda é um exemplo forte dessa mudança. Já não há mais um grupo privilegiado, que pode autoproclamar-se “dono” do conhecimento. A moda, conforme bem frisa Renata Miranda, é o “aqui e o agora”. Suas prospecções se pulverizam em segundos, quando acontecem, não permitindo que a tomemos como nossas, não porque não queiramos, mas porque não podemos mais dominá-las: a “tendência” já nasce livre e envelhecida...O Fast Fashion dos grandes centros mundiais estão aí para corroborar minha tese.

Apesar da maioria das pessoas estarem acostumadas a navegar diariamente, seja a trabalho ou diversão, não perceber, é impressionante o que é possível fazer quando se está conectado.

Nossa capacidade de previsão não consegue vislumbrar o que acontecerá nos próximos anos. Já não há mais obstáculos e os limites estão condicionados à criação de novas “infotecnologias”, que facultarão maior força e o aumento de novas possibilidades, para quem acessar a web.

E nessa corrida acirrada, ganha quem souber fazer, primeiro, a melhor leitura de todas elas. Não como proprietários, mas como disseminadores de conhecimento.

PRODUTO-MEDUSA

Segundo a mitologia grega, a medusa era um monstro cujo olhar petrificava a quem quer que olhasse para ela.

Traçando um paralelo com o produto de moda, é exatamente isso, que todos gostaríamos, que não acontecesse quando alguém olhasse para a nossa peça exposta na vitrine, mas instigar a quem quer que fosse a se movimentar e consumir o nosso produto. “Deixar, literalmente, todos que passarem em frente à loja com vontade de entrar e comprar”.

Seria fácil, se ao desenvolver o produto, quem o fizesse se preocupasse com o seu pré-encantamento. Ou seja, a idéia primeira, deveria ser de fácil entendimento a quem o produz. Digo isso, sem medo de errar, de que se o pessoal do "chão da fábrica" ficar maravilhado e não alheio ao produto desenvolvido, já será por volta de 99% de certeza o sucesso da venda de tal moda.

Quando o “ti-ti-ti” começa pela mesa do modelista, passa pelas máquinas das costureiras e se estende para os outros setores, não resta dúvidas, que se trata de um “modelo de movimento”. Tem o poder de incomodar...

O fatídico 1% se esbarra no mau treinamento dos vendedores, que, na maioria das vezes, a cada nova estação, não sabem o que lhes chega à loja. O que nos leva a crer, que é de todo importante, que se façam encontros periódicos, quando do lançamento do mostruário, entre o estilista e os vendedores, para serem apresentados os conceitos da estação e explorados à exaustão o que se quer exprimir no produto criado, para que esses profissionais, também, abracem a idéia e comprem, de antemão, o espírito da temporada.

O investimento, por parte do empresário, será infinitamente menor, e evitará dissabores mais tarde, se for lançada mão desse estratagema.

Muito melhor “gastar” tempo e dinheiro, com informação e treinamento antes, do que ter que conviver com uma coleção encalhada no estoque, depois. Uma tragédia previsível, que pode ser evitada!

Em Atenas, em meados do século VI a.C., algumas taças de vinho apresentavam perto do fundo, figuras de rapazes nus a servirem vinho aos convidados, enquanto que na base da taça, estava estampado o símbolo da Medusa, que queria dizer que quem bebesse por essas taças, no momento em que o vinho chegasse a um nível onde era permitido poder se ver esses desenhos,significava que a taça necessitava de ser enchida. A cabeça da Medusa depositada no fundo, seria uma mensagem humorística que indicava ao convidado manter a taça do vinho sempre cheia durante a festa, caso contrário, viria a figura dela desvendada e o bebedor seria transformado em pedra.

Que tal, ao desenvolver seu produto, nunca deixar essa taça de vinho vazia?

Tropa de Elite 2: a elite da podridão

Que qualquer sistema é passível de corrupção, todos concordam. Mas como combater esse mal se aqueles que pensam diferente são vetados pelos influenciadores mau caráter?

Resolvi assistir Tropa de Elite 2 e saí com algumas questões na cabeça, principalmente comparando o sistema público às empresas privadas. Será que a banda podre que influencia negativamente está relegada apenas ao ESTADO (como sentido amplo).

Que qualquer sistema é passível de corrupção, todos concordam. Mas como combater esse mal se aqueles que pensam diferente são vetados pelos influenciadores mau caráter? É possível acabar com esse status intocável de que todo poder corrompe?

Vi no CORONEL NASCIMENTO (outrora CAPITÃO), uma espécie de atitude que todos nós, gestores ou não, gostaríamos (ou teríamos) que ter perante os fatos. Não se esconder, não se omitir e partir para cima do problema com todas as forças. Porém, isso dá trabalho, gasta muita energia e pode ser extremamente perigoso. Daí então é mais cômodo ficar apenas observando e tentando sobreviver à dura realidade.

Cultura e Atitude: palavras que podem mudar um ambiente. É preciso fazer com que as pessoas pensem da forma correta a partir de exemplos e espalhar a cultura do certo. E mais do que isso, é preciso muito atitude por meio de líderes que façam acontecer para que tudo caminhe para o rumo correto. Isso é algo raro nos dias de hoje. Desligar o botão pode custar seu emprego, sua saúde, seus contatos.

A máquina pública influenciou a iniciativa privada ou ao contrário? Realmente é impossível datar tais fatos com precisão. O que temos que pensar é no presente e como vamos mudar essas atitudes. Pode parecer um pouco de SOBERBA da minha parte, mas tenho uma visão clara (apesar das fatias podres nos dois sistemas): A iniciativa privada anda a passos largos, enquanto a pública, engatinha.

Isso se deve ao fato da máquina estatal sempre privilegiar grupos restritos, que já tem a cultura do errado entranhado em suas câmaras e plenários. Por sua vez, a privada, por mais que visse interesses puramente econômicos, ajuda a manter índices de desenvolvimento e ajudar iniciativas sociais (muitas vezes apenas para parecer bonzinho, porém esse papel é do ESTADO).

Em suma, NASCIMENTO é um líder sem pudores, capaz de fazer acontecer. Uma pena que a realidade nos mostre que figuras raras (e fictícias) como esta estejam tão longe das nossas visas. Quando todos pensarem como CAVEIRAS, quem sabe possamos pensar em ter um futuro com igualdade social e paz.

Eles fazem o que todos queremos, mas não temos coragem para tal. No dia que tivermos, tudo mudará e o medo passará para o lado de lá, onde estão os corruptos, bandidos e todo o resto da corja. Chegará o dia que eles terão que nos temer e tenho dito.

Bruno Coelho - Gerente de Marketing da AGIS, uma das principais distribuidoras de TI e Telecom do país.

 

Fonte:administradores.com.br