Pequenas empresas lucram com mercado da indústria têxtil

Para trabalhar com estamparia digital, é preciso ficar atento ao mercado. Neste negócio, as vendas variam conforme o clima. No verão, os pedidos aumentam 20%.

O faturamento anual do setor deverá chegar a US$ 50 bilhões este ano. E pequenas empresas participam da cadeia produtiva deste lucrativo negócio. Elas fornecem matéria-prima e produtos para estamparias e confecções.

Em uma empresa, em Campinas, no interior de São Paulo, a estampa é feita pelo sistema digital.

O empresário Edgard Trabulsi Aun trabalha com o mercado têxtil há 20 anos. Em 2001, ele percebeu que fecharia bons negócios com a estamparia digital, um processo informatizado que imprime o desenho direto do computador para o tecido. Ao contrário da estamparia tradicional que precisa de matrizes e imprime a estampa por etapas.

Para começar, Edgard investiu R$ 300 mil na compra de duas máquinas: uma de impressão e outra de acabamento.

“Com a estamparia digital, o cliente tem a possibilidade de fazer pequenos pedidos, não há o porquê de gravar matrizes, quadros ou cilindros, no caso da indústria têxtil, então o cliente ele tem uma agilidade de entrega, uma qualidade incomparável quando comparado ao processo convencional e tem a possibilidade dele não ter estoque”, diz o empresário.

O trabalho pode ser feito de duas formas: ou o cliente envia o desenho pronto de como quer a estampa no tecido ou a arte é desenvolvida na própria empresa.

“A estampa digital basicamente é focada em exclusividade porque hoje em dia o mercado não quer o que todo mundo tem, ele quer uma coisa que seja dele”, conta Michele Bertoni, coordenadora de vendas.

Hoje Edgard Aun tem 30 funcionários e também trabalha com equipamentos importados. A produção é rápida. O computador dá os comandos para que a impressora industrial comece a estampar cores edesenhos variados.

“A cada dois anos, praticamente, as máquinas dobram  velocidade. O que começou como uma mostra, já estamos fazendo produções e a partir de 2011, nós devemos dobrar a nossa capacidade de produçãopodendo fazer até 100 mil metros/mês de estamparia digital.

A empresa tem 180 confecções cadastradas como clientes e cobra de R$ 15 a R$ 30 pelo metro do tecido estampado.

“Nossa margem de lucro é por volta de uns 15% líquido. quanto ao crescimento do mercado, o mercado mundial de estamparia digital vem crescendo 15% ao ano mas no Brasil, com essa ascensão da estamparia, e acredito que até 2014, 2016, vai continuar nessa ascensão, creio que esse mercado vai ter uma ascensão de 25% ao ano”, revela Edgard.

Para trabalhar com estamparia digital, é preciso ficar atento ao mercado. Neste negócio, as vendas variam conforme o clima. No verão, os pedidos aumentam 20%, período em que as coleções pedem mais cores e estampas.

“O Brasil está se formando como um país de roupas estampadas, eu acredito que até os Jogos Olímpicos e até a Copa do Mundo, esse mercado vai ser crescente e nós estamos investindo de acordo com os estudos e com projeções de que as estamparias estão aí e para ficar para os próximos seis anos”, comenta Edgard.

Uma loja em São Paulo vende roupas com tecidos fabricados pelo empresário Edgard Aun. A loja tem confecção própria de vestidos, calças e blusas. Todas as peças têm estampas digitais e por ano são usados mais de 3 mil metros de tecidos.

“Os pedidos da estamparia digital, nesta loja, são 80% do nosso faturamento. as pessoas já estão acostumadas e elas vêm em massa. Nós comercializamos, por dia, uma média, de 50 a 60 modelos de estamparia digital”, diz a cliente Preta Nascimento.

Outra empresa trabalha com o fornecimento de material para a aplicação de estampas em tecidos. O empresário Valter Zuanella tem dois produtos: a película em PVC e o transfer com papel.

A produção da estamparia funciona como uma gráfica.

Antes de começar a impressão em larga escala, uma peça-modelo é testada em uma máquina. Isso se repete em cada pedido diferente feito à fábrica. o teste garante a exatidão das cores, do modelo e do formato do desenho porque o que está no papel não é exatamente o que vê no tecido.

O transfer com papel é usado por confecções que trabalham apenas com poliéster.

O custo da impressão de cada folha é de R$ 2.

“A gente tem uma capacidade de produção de um milhão e meio de folhas por mês. isso gera mais ou menos de 15 a 20% de lucro mensal”, conta o empresário Valter Zuanella.

E nas estampas com película em pvc, o empresário vende mil e 500 bobinas, por mês. O metro custa em média R$ 30.

"O investimento inicial para começar um trabalho utilizando as bobinas de recorte gira em torno de R$ 10 a R$ 15 mil. Isso compreende uma máquina, uma ploter de recorte, um computador, uma máquina de transferência e algumas bobinas pra começar o serviço", diz o empresário.

Aguinaldo Almeida Silva compra as bobinas do empresário Valter Zuanella para fazer estampas em pvc. O faturamento mensal dele é de R$ 10 mil.

“Eu achei interessante pelo baixo investimento e o alto custo benefício, eu consigo com pouco recurso, eu consigo estampar camisetas de material esportivo, pra eventos, pra artigos religiosos, e é um material fácil rápido pra fazer e não necessita de muito espaço, de muito investimento e dá um retorno muito satisfatório”, diz ele.

As pequenas empresas são responsáveis por 40% de todo o faturamento do setor, segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil.

“As micro e pequenas, elas crescem bastante no nosso setor, especialmente na área de confecção, onde o investimento tecnológico e financeiro é menor, quando comparado a sub setores como fiação e tecelagem, e elas tornam-se competitivas cada vez mais no mercado interno e também cada vez mais no mercado externo”, diz Lilian Kaddissi, da Associação Brasileira Indústria Têxtil.

 

Fonte:tv.pegn.globo.com

Gerenciando equipes muito ruins

Como se gerencia um grupo ruim? Missão impossível? Longe disto. Se não for “o time dos sonhos” é preciso arrumar alguns processos. Veja a análise do consultor Paulo Ricardo Mubarack.

Muitos gestores organizam o trabalho como se fossem ter à disposição os melhores funcionários do mundo. Como evidentemente não têm, queixam-se de sua sorte e da empresa, crucificando a "incompetente" área de RH, que nunca consegue selecionar os empregados de que preciso.

Sempre afirmo que ninguém é pago para ser ingênuo ou para trabalhar em um mar de rosas, com abundância de dinheiro e de pessoas talentosas. Portanto, um gestor com um mínimo de competência administrativa e senso da realidade não pode preparar seus processos contando com os melhores profissionais, pois a probabilidade de que não conte com mão-de-obra extremamente qualificada é muito grande.

O gestor precisa estudar, com o auxílio de RH, os perfis que realmente terá à disposição (em função do mercado e do salário que a empresa pode pagar) e preparar o trabalho para ser feito com garantia de qualidade mesmo com uma equipe muito ruim. E, o melhor, sem queixas!

Como se gerencia um grupo ruim? Missão impossível? Longe disto. Em primeiro lugar, o gestor deve estudar detalhadamente o mercado e compreender com clareza quem terá à disposição. Se não for "o time dos sonhos", precisa arrumar em seus processos:

1. Treinamento forte.

2. Padrões documentados.

3. Supervisão excelente.

4. Automação (toda que for possível).

5. Inspeção rigorosa.

Todos estes cinco itens serão planejados em função dos perfis reais e não em função de perfis sonhados, mas inexistentes. Eles amenizarão o fato do gestor ter uma equipe ruim. A falha não reside no fato de não termos pessoas talentosas e automotivadas à disposição, mas no fato de não reconhecermos e não nos prepararmos para esta realidade.

Sonhar ou reclamar certamente não são bons negócios e não resolvem absolutamente nada. Ter funcionários muito jovens e/ou mal pagos e/ou com perfis fracos não é desculpa para equipes de baixa performance.

Muitos gestores são preguiçosos e procuram o atalho, isto é, não preparam planos de treinamento, não escrevem procedimentos, não mapeiam processos, não desenvolvem (estes, sim) supervisores excelentes, não estudam automação nem implantam inspeção rigorosa.

Não tem paciência para isso. Preferem a zona de conforto onde acusam a empresa e RH de não contratarem as melhores e mais talentosas pessoas.

O gestor precisa viver um paradoxo: ter um grupo ruim (exagerando na expressão) e, mesmo assim, ter a capacidade de organizar o trabalho para suavizar esta ruindade e obter resultados. Se não fosse assim, para que seriam necessários os gestores?

Paulo Ricardo Mubarack - Consultor de Gestão, Qualidade, Administração de Pessoas, RH, ISO9001 e Autor do Livro empresas nuas

 






Fonte:administradores.com.br

Na cola da China

Com uma semana de folga por ano e salários de US$ 40, o Vietnã se torna o segundo maior exportador têxtil dos EUA. Por que isso pode ser perigoso para as empresas?

Os termômetros marcavam quase 37 graus, num típico dia úmido do outono do Vietnã. À primeira vista, os imensos galpões da zona industrial de Hanói, capital do país, pareciam abandonados.

Mas, quando uma das portas se abriu, cerca de 150 pessoas olharam assustadas em direção à luz intensa que vinha de fora. Para driblar os altos impostos do governo, a maioria das fábricas do Vietnã trabalha na  maior discrição. Nada de letreiro ou recepção amistosa para uma visita guiada.

Fábrica no Vietnã: com custos muito baixos, o país se tornou fornecedor de produtos têxteis para gigantes como Sears, Levi's , Target e Walmart.

Apenas trabalhadores num ritmo frenético atrás de suas máquinas de costura. O trabalho não pode parar. Numa jornada de 12 horas diárias, com apenas 30 minutos para o almoço, a marca das 16 mil peças de jeans deve ser batida.

Apesar da lei do silêncio imposta, um quadro de normas com o símbolo da rede americana Sears pregado na parede dá um indício do destino dessa produção. Nos últimos anos, as roupas vietnamitas têm entrado no radar das empresas americanas.

Hoje é possível encontrar etiquetas “Made in Vietnã” em varejistas como Walmart e Target, assim como nos produtos das marcas Banana Republic e Levi's. A Comissão Americana do Comércio Internacional (USITC) considera, inclusive, que o país é um dos únicos capazes de concorrer com a China no setor têxtil.

O Vietnã já ocupa o segundo lugar em exportação de roupas aos Estados Unidos. Segundo Vu Duc Giang, diretor-geral do grupo têxtil e de confecção do Vietnã (Vinatex), no primeiro semestre deste ano, as exportações ao mercado americano chegaram a US$ 2,7 bilhões –  crescimento de 20,6%.

Apesar dos números vultosos, a adoção de produtos vietnamitas nem sempre foi bem vista pelos consumidores americanos. Nada a ver com as cicatrizes causadas pela sangrenta guerra entre os Estados Unidos e o Vietnã entre 1964 e 1975.

A desconfiança em relação aos artigos vietnamitas deriva de um problema estrutural: para se tornar competitivo no cenário internacional, o Vietnã viola leis trabalhistas numa política extrema de baixo custo de produção.

Em Hanói, o salário médio no setor é de US$ 40 por mês, com seis dias de trabalho por semana e apenas sete dias de férias no ano, durante o Têt – ano novo lunar. Nas nações vizinhas, o salário já atingiu quase o dobro.

Além disso, é comum o uso de mão de obra infantil por ser ainda mais barata. O trabalho de crianças não é proibido no país, mas pode representar um inconveniente para a imagem dos importadores, como aconteceu com a Nike.

Em 2002, a empresa foi processada pelo ativista Mark Kasky por não proteger os direitos trabalhistas de seus funcionários no Vietnã, na China e Indonésia. A americana teve de pagar U$ 1,5 milhão para um grupo de monitoramento das condições de trabalho industrial, chamado Fair Labour Association. Após realizar quase 600 auditorias, a Nike reconheceu publicamente problemas como o excesso de horas de trabalho e o assédio moral de seus empregados.

Desde então, as marcas procuram se certificar do sistema de trabalho nas fábricas vietnamitas. A vantagem do preço baixo, entretanto, deixa muitas vezes essa questão em segundo plano.

Uma calça jeans comprada no Vietnã por US$ 5 é posteriormente vendida entre US$ 30 e US$ 40 no país de destino. As empresas estrangeiras, segundo Frederik Burke, advogado da agência Baker &

McKenzie, identificam o país como uma das regiões prioritárias para expandir seus negócios, especialmente na atual situação em que as perspectivas para a economia global permanecem sombrias.

“O sucesso de muitas empresas dos EUA no Vietnã encoraja outros países e mostra que é um mercado onde poderiam prosperar”, diz Burke, também membro da Câmara Americana de Comércio no Vietnã. Os chineses que se cuidem.

 

Fonte:istoedinheiro.com.br

As empresas brasileiras com mais de 100 anos de existência - 5 entre 10 são Têxteis

Gerdau nasceu como fábrica de pregos São Paulo - Um dos maiores fornecedores de aços longos especiais do mundo, o grupo Gerdau começou a traçar sua rota de expansão desde sua origem, em 1901. Foi nesse ano que João Gerdau e seu filho Hugo compraram a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, instalada no Rio Grande do Sul, o primeiro de vários negócios que seriam transformados e adquiridos pela gestão quase que hereditária da companhia, atualmente nas mãos de André Gerdau Johannpeter.

Com ações listadas nas Bolsas de Valores de São Paulo, Nova York, Toronto, Madri e Lima, a Gerdau possui operações em 14 países, entre eles Estados Unidos, Índia e Venezuela. No Brasil, possui unidades em quase todos os estados, que produzem aços longos comuns, especiais e planos. Seus produtos atendem os setores da construção civil, indústria e agropecuária e estão presentes nas mais diversas formas: na estrutura de residências, shopping centers, hospitais, pontes e hidrelétricas, torres de transmissão de energia e telefonia e como matéria-prima de peças de automóveis.

Matte Leão e a invenção tostada

A Leão Júnior, empresa que recebeu o mesmo nome de seu fundador, foi criada em 1901 na cidade de Curitiba para fabricar chás para infusão. Os negócios iam bem até que, em1938, Leão percebeu que poderia investir em um novo produto, baseado no hábito das pessoas de acrescentarem uma brasa quente ao mate para consumi-lo tostado. Lançou então o chá Matte Leão tostado, inédito no mercado brasileiro. A tradição e o consumo do chá tostado da marca fez com que a empresa crescesse ao ponto de chamar a atenção da gigante Coca-Cola Brasil.

Quando foi comprada pela Coca, em 2007, a Matte Leão faturava em torno de 150 milhões de reais ao ano.

A aquisição fez com que a empresa aumentasse sua linha de produtos para mais de 100 itens, com os mais diferentes sabores e versões, como o sabor limão, pêssego, chá de frutas e aromas cítrico. Atualmente seu portfólio conta com cinco marcas Matte Leão, Chá Leão, Leão Ice Tea, Guaraná Power, Kashaya Tea e o chimarrão Pampas. Salton: do armazém para o exterior A Vinícola Salton estreou este ano na lista seleta das empresas nacionais centenárias, com planos de perpetuar a produção de bebidas por mais cem anos. Administrada pela terceira geração da família que dá nome à empresa, a Salton deve aumentar em 80% sua capacidade industrial até dezembro. O faturamento previsto é de 240 milhões de reais – número que mostra como há tempos a companhia deixou de ser uma pequena cantina de vinhos coloniais para se transformar na maior produtora de espumantes do país.

A história da empresa começa com a chegada do italiano Antonio Domenico Salton e sua família ao Brasil.Instalados na atual cidade de Bento Gonçalves, na serra gaúcha, o clã passou a fabricar vinho informalmente e vender a bebida em um pequeno armazém. Em 1910, depois da morte de Antonio, os filhos assumem o comércio do pai, formalizam a empresa, com nome de Paulo Salton & Irmãos, e passam a se dedicar à cultura de uvas e elaboração de vinhos.

Para comemorar o centenário da vinícula, três bebidas alusivas à data: um vinho, um espumante e um conhaque – todos com embalagens especiais.

Hering e as camisetas de gerações

Presente no guarda-roupa dos brasileiros por três gerações, as camisetas básicas da Hering - entre os outros diversos produtos hoje fabricados pela companhia - surgiram em 1880. Foi nesse ano que os irmãos Hermann e Bruno Hering fundaram a então pequena confecção na cidade de Blumenau (SC). Imigrantes alemães, os dois estavam dando continuidade à tradição familiar no ramo, que remonta do século XII.  Para se manter no mercado por 130 anos, a empresa catarinense teve de inovar. Primeiro com a ampliação de seu mix de produtos de camisetas brancas para diversos outros tipos de roupas e acessórios. Outro passo foi deixar de ser apenas uma fabricante de roupas para se tornar também varejista, por meio da Hering Store. A meta é encerrar este ano com 325 pontos de venda, entre unidades próprias e franqueadas. As iniciativas contribuíram para que a Hering faturasse 513 milhões de dólares no ano passado - um crescimento de 31%.

Malwee: de açougue a malharia

Antes de consolidar a malharia Malwee como uma das mais tradicionais do país, os irmãos Wilhelm e Bertha Karsten Weege apostaram em outros ramos de negócios. A empresa fundada por eles, em 1906, na cidade de Jaraguá do Sul (SC), começou com uma fábrica de laticínios, com foco em queijo e carnes. Com o tempo, a atividade prosperou e deu origem a novos ramos, como exportação e postos de gasolina, até que uma loja de departamento foi aberta pelos irmãos. Em 1967, a empresa expandiu-se com um engenho de arroz próprio e, no espaço antes ocupado pelo frigorífico, foi aberta a primeira malharia da família, a Malwee. A empresa, que começou com quatro funcionários apenas, hoje tem mais de 7.200 colaboradores e opera quatro fábricas em Santa Catarina e uma na Bahia. Dona das marcas Zig Zig Zaa, M.Collection e Malwee, a centenária inaugurou também este ano, uma fábrica em Pacajus, no Ceará, com capacidade para 12,5 milhões de peças por ano, o equivalente a 25% da produção atual da companhia.

Alpargatas bem antes das Havaianas

Crises financeiras, gripe espanhola, guerras, instabilidade econômica... nada atrapalhou o sucesso dos negócios da São Paulo Alpargatas, que faturou dois bilhões de reais no ano passado. A companhia foi fundada em 1907, fruto da associação do escocês Robert Fraser com um grupo inglês de investidores com uma modesta fábrica de calçados no bairro da Mooca, zona leste de São Paulo. Ali eram feitos osprimeiros produtos da empresa: calçados alpargatas, para colher cafés sem machucar os grãos, e encerados para serem usados nos terreiros de secagem.

Com a crise do café, o foco de negócios teve de ser ampliado e a Alpargatas lança o Brim Coringa, com o qual o Brasil produz sua primeira calça jeans, a Rodeio. Seu maior – e mais cobiçado –lançamento surge na década de 60: as sandálias Havaianas. Com elas, a companhia inicia a exportação de produtos, alavanca suas vendas e ganha fôlego para adquirir marcas concorrentes e licenciar outras, como a Timberland e Mizuno, além de lançar a marca Topper e comprar a Rainha, ambas de calçados esportivos.

Açúcar União em várias faces

Foi por volta de 1886 que os irmãos italianos Giuseppe e Nicola Puglisi Carbone chegaram à capital paulista e logo convenceram pequenos refinadores de açúcar a se unirem em torno de uma única empresa para garantir a qualidade da produção. Assim, em 1910, deram início àCompanhia União dos Refinadores, que depois também incorporou a produção de café aos negócios. Com duas filiais na cidade de São Paulo e uma fábrica com 150 funcionários no interior do estado, a empresa conseguiuem poucos anos se estabelecer como uma das maiores marcas de açúcar refinado do país.

 

Em 2005, a marca União foi adquirida pela NovAmérica, empresa comprada pela gigante sucroalcooleira Cosan, em 2009. Nas mãos da Cosan, a União diversificou seu portfólio passando a oferecer, além do tradicional e centenário açúcar branco refinado, o produto em versão diet, orgânico, impalpável, além de Creme Confeiteiro e Fondant União Pró - voltados para receitas produzidas em padarias, confeitarias, sorveterias e docerias.

Karsten e o foco em toalhas

Em 1860, Johann Friedrich Christian Karsten, Maria Saps Karsten e seis filhos trocam a Alemanha pelo Brasil. Mas somente em 880, depois de se dedicarem à agricultura e pecuária, é que Johann funda a Tecelagem Roeder, Karsten & Hadlich. No início, a empresa conta apenas com teares adquiridos na Alemanha e uma pequena fiação. Entre os produtos da companhia, estão tecidos para vestuário e roupas de cama até que, em 1916, a empresa começa a fabricar um item que representaria sua marca por mais de cem anos: toalhas de mesa. A partir da década de 80, diversas mudanças estratégicas modificam o perfil da empresa. Com a razão social de Karsten S.A., a empresa muda de comando, inicia exportações e investe na diversificação e ampliação de sua capacidade produtiva. Em 1998, a empresa passa para as mãos da quarta geração, com os herdeiros Carlos Odebrecht (também descendente da família Odebrecht) e João Karsten Neto. Os dois ficam no comando até 2006, quando finalizam um processo de profissionalização, e os integrantes da família controladora passam a compor o conselho de administração, orientando as políticas e diretrizes gerais da empresa.

130 anos de Cedro Cachoeira

Em 1872, o cenário empresarial do país era basicamente agrário e ainda contava com utilização do trabalho escravo. Remando contra a maré, os irmãos Bernardo, Caetano e Antônio Cândido Mascarenhas decidiram investir num ramo diferente e - supunham - promissor: o têxtil. Em agosto daquele ano, fundaram a Companhia de Fiação e Tecidos Cedro e Cachoeira. Mais antiga que a invenção da lâmpada elétrica, a empresa é uma das poucas do mundo com mais de 130 anos de existência.

Sediada em Belo Horizonte, a empresa conta com mais de 3.000 empregados distribuídos em quatro fábricas localizadas nas cidades de Sete Lagoas, Caetanópolis e Pirapora. Possui ainda dois centros de distribuição no estado mineiro e produz 168 milhões de metros quadrados de tecidos por ano. No ano passado, a receita líquida da companhia ficou em torno de 423 milhões de reais.

Cini, o mais vendido no sul

Os brasileiros que não moram no Paraná ou em Santa Catarina podem nunca ter ouvido falar nele. Mas, nesses dois estados, o centenário Cini é um dos líderes no mercado de refrigerantes, chá e sucos. A história da empresa começou, em 1904, na cidade de São José dos Pinhais, no Paraná, por iniciativa de um imigrante italiano, Ezígio Cini. Ele e o sócio, Carlos Chelli, logo passaram a fabricar a cerveja Maltinha, seu primeiro produto.  Com a morte de Ezígio e a venda da parte de Chelli, o negócio foi assumido pelo filho mais velho do imigrante, Hugo Cini. Ele passou a produzir a cerveja até estender o ramo para refrigerantes – e transferir a fábrica da pequena cidade para Curitiba. Na década de 40, Cini fabricava a “colinha”, refrigerante de 190 ml com gosto de malte bem famoso na região. Com o passar dos anos, e o comando da companhia na terceira geração, a Cini expandiu os negócios para o estado vizinho, ampliou o portfólio e passou a exportar osprodutos para os demais países do Mercosul. Hoje, com a sede novamenteem São José dos Pinhais, a empresa produz cerca de 35 milhões de litros de refrigerantes por ano.

 

Fonte:portalexame.abril.com.br

Buettner - O office-boy que virou presidente

João Henrique Marchewsky entrou na Buettner como office-boy, em 1972. Ainda sob a administração da família dos fundadores, chegou aos postos de diretor financeiro e membro do Conselho de Administração. Mas foi depois de a empresa de Brusque ser vendida que ele teve a grande oportunidade da sua carreira profissional: assumir a cadeira de diretor presidente.

Em 1998, ano em que a empresa completou um século, o controle acionário trocou de mãos. Saiu a família fundadora e entrou a holding Erpa. No mesmo ano, Marchewsky assumiu a presidência.

– Era um momento muito difícil e a família não quis mais dar continuidade ao negócio. A empresa era uma grande exportadora e, na época, com o real valorizado, as vendas no exterior estavam caindo bastante. A situação financeira foi agravada pela falência de grandes clientes nossos na mesma época – recorda.

Após a mudança de comando, a Buettner aumentou a produção e investiu no mercado externo. Hoje, o mercado interno voltou a ser o foco. A participação dos compradores internacionais reduziu, nos últimos três anos, de 55% para 15%. A empresa chegou a vender para 45 países. Hoje são 10.

– Estamos nos readequando às novas condições do mercado, reduzindo a exportação e voltando a prestar serviços, como fiação e tinturaria, para outras empresas têxteis – explica Marchewsky.

A readequação fez a receita da empresa cair de R$ 172,8 milhões, em 2008, para R$ 156,3 milhões no ano passado. As vendas no exterior baixaram de R$ 34,6 milhões para R$ 19,8 milhões, na mesma comparação. Para Marchewsky, 2010 ainda será um ano de adequações e, a partir de 2011, a empresa voltará a ser lucrativa.

– Mas, para a exportação, acho que não voltamos mais. Tem como crescer bastante no Brasil. Não dá para recolocar toda a produção que exportava dentro do mercado interno, mas dá para manter um crescimento vegetativo e se adaptar. É preciso reduzir, desacelerar, para depois voltar a aumentar.

A redução a que Marchewsky se refere foi tanto de produção quanto de pessoal. Em 2004, produzia quase

700 toneladas por mês. Hoje, faz 400 toneladas. O número de funcionários chegava a 1,6 mil mais 400 terceirizados. Hoje, são 1,3 mil no total.

Em busca da retomada, a empresa tem investido em inovação tecnológica, com produtos para as classes A e B e com matéria-prima diferenciada, como a fibra de bambu e o fio egípcio. A classe C não está nos planos, por enquanto, porque exigiria um volume de produção muito elevado.

A Buettner começou sua história produzindo toalhas de mesa, mosquiteiros e tecidos para bordados. Em 1965, a empresa passou a fabricar as famosas toalhas felpudas. E, uma década mais tarde, lançou os roupões.

Hoje, a toalha de banho é o carro-chefe. São produzidas, em média, 5 mil toneladas de peças por ano. A linha de cama foi licenciada para outra empresa.

Com investimentos pessoais em outras empresas da região, Marchewsky, economista e ex-professor universitário, diz que é preciso ter paciência para ter lucro. E paciência é algo que não falta quando se trata de uma grande empresa centenária.

Fonte:clicrbs.com.br

Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo.Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização,  assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer,  informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no  século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em  universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de  coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam  de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas,  necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo  responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e  novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das  organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um  "outro" princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição  positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de  modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira  autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores  de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta  contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar  maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que  "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes  na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um  enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas  que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de  inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de  pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos  valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo  aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário  para seu desempenho de longo prazo?

*Valérya Carvalho é consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br).  Co-fundadora e associate do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e  Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência  como executiva em empresas líderes de mercado.

 

 

Fonte:administradores.com.br

Hering - 130 anos. E na melhor fase

Por trás da imagem dos dois peixinhos, uma trajetória que chega aos 130  anos. A Hering, palavra que em alemão significa arenque, um tipo de peixe parecido com a sardinha, desembarcou em Blumenau quando a cidade ainda recebia os primeiros imigrantes alemães. Entre eles, dois irmãos que traziam no sobrenome os dois peixinhos, Hermann e Bruno Hering.

O primeiro produto foi justamente o que se tornaria mais conhecido, camiseta básica. No começo, a peça era usada por baixo das roupas tradicionais ou como pijama. Com o tempo, foi incorporada ao guarda-roupa do brasileiro. Até hoje, já foram fabricadas mais de 5 bilhões de camisetas.

Em busca de lucratividade, a empresa blumenauense precisou se adaptar aos diferentes “Brasis”. E para chegaaos 130 anos na sua melhor forma, teve que ir além da tradição e se reinventar. Nas palavras do diretor administrativo da Cia Hering, CarlosTavares D’Amaral, o que era uma indústria têxtil hoje é uma empresa de moda de varejo que tem uma indústria como suporte, um grande diferencial competitivo. A mudança traz resultados positivos. A expectativa é de que neste ano a empresa centenária fature, pela primeira vez, mais de R$ 1 bilhão.

Desempenho que é reconhecido pelo mercado nacional. A Hering acaba de ser eleita a empresa do ano na premiação Melhores e Maiores da revista Exame. Recebeu, também, o título de melhor do setor têxtil. O prêmio, entregue em julho, é concedido com base nos dados de mais de 3 mil empresas, analisados pelo Instituto de Pesquisas Contábeis da Universidade de São Paulo (USP).

Bisneto de Hermann Hering, D’Amaral está na companhia desde 1975. Começou na área de tecnologia de informação, na época, chamada apenas de “sistemas”. Desde 2002, é diretor administrativo. Aos 60 anos, é um dos quatro membros da família no controle da empresa – os outros são Fábio Hering, presidente; Ivo Hering, presidente do conselho de administração; e Hans Prayon, membro do conselho. Ele lembra que o novo ciclo da empresa teve início em 2000.

– Por alguns anos, andamos de lado para nos fortalecer e, mais para frente, poder crescer. Fizemos a lição de casa, apertamos o cinto, retiramos algumas marcas do mercado, deixamos de vender nos canais mais massivos, onde a margem de lucro é mais estreita, e privilegiamos as lojas da nossa franquia.

Em 2007, a empresa decidiu não fazer mais marcas de terceiros e focar apenas nas próprias – Hering, PUC e dzarm. No mercado internacional, mirou primeiro a América Latina, para depois tentar alçar voos mais longos.

– E o potencial é de crescer mais ainda nos próximos anos – destaca D’Amaral. Antes, instalava suas lojas em cidades com pelo menos 250 mil habitantes. Agora, está atendendo aquelas a partir de 100 mil. A rede terminou o semestre com 292 lojas da Hering Store no país – entre próprias efranquias. A meta é fechar 2010 com 325.

A empresa também adotou o modelo de produção híbrido – que combina produção própria, terceirizada

e outsourcing (compra de produto acabado). Em 2008 e 2009, focada no mercado nacional, estava bem estruturada novamente, a ponto de não sentir impactos significativos da recente crise financeira internacional. Hoje, da produção média mensal de 4 milhões de peças, 95% ficam no Brasil e os 5% restantes vão para o exterior.

– A Hering é uma marca democrática, que transita bem entre diferentes classes sociais. Mas estávamos nos distanciando das classes B e C. A ideia foi resgatar um consumidor que tinha deixado de comprar nossos produtos – conta.

O diretor diz que é difícil apurar o valor da marca Hering hoje. Mas para dar uma dimensão do crescimento, cita o

ganho em mais de 20 vezes do valor de mercado. Em 2006, o valor de mercado da Hering era de cerca de R$ 152 milhões. Neste ano, transita na casa dos R$ 3,5 bilhões. D’Amaral destaca o importante peso da tradição do nome Hering neste cenário de crescimento.

– Estar no mercado há 130 anos e sempre com um padrão de qualidade adequado garante legitimidade para a marca. Todo mundo compra Hering desde sempre – afirma, brincando com o slogan da empresa.

Fonte:clicrbs.com.br

Tecnologia não substitui gente capacitada

A tecnologia da informação por si só não faz milagres. É preciso ensinar as pessoas a extraírem o melhor do contexto em que estão inseridas.

Geralmente as empresas destinam entre 1% e 3% da receita anual para projetos de tecnologia. Não há dúvida de que à indústria de TI – e seus acelerados avanços – pode ser atribuída grande parte do sucesso e do crescimento da economia mundial. Mas há que se considerar que nenhuma tecnologia é boa o suficiente se atrás dela não houver pessoas capacitadas.

Nos últimos 50 anos o mundo desenvolvido se sentiu desafiado a ganhar mais e mais produtividade. Chega a ser impressionante a velocidade com que o progresso bate à nossa porta, muito em função da tecnologia da informação e comunicação. Estamos ganhando uma velocidade de transformação e de criação ímpares.

Mas, analisando o capital humano que lida com tamanha evolução, percebemos que urgem mudanças estruturais nas empresas. É preciso capacitar às equipes de trabalho de modo que as pessoas sejam estimuladas a desenvolver mais suas habilidades de conhecimento, análise, intuição e criatividade.

A tecnologia da informação por si só não faz milagres. É preciso ensinar as pessoas a extraírem o melhor do contexto em que estão inseridas. Vejamos: determinada empresa investe na infraestrutura de

rede, contando com uma estação de trabalho para cadavendedor/atendente. Investe, também, em aplicativos que permitem elaborar e transmitir orçamentos aos clientes em curto espaço de tempo. Entretanto, ao não capacitar sua mão de obra apropriadamente, se arrisca a perder aquele cliente que faz contato por telefone – na esperança de que um profissional especializado compreenda suasnecessidades e possa contribuir para a realização de uma compra acertada.

O colaborador se preocupa com a 'formalização', o cliente se frustra porque não conseguiu obter 'informação'. No âmbito das pequenas e médias empresas, esse tipo de relacionamento mal resolvido é muito comum, gerando insatisfação. O cliente se queixa do vendedor que, por sua vez, se queixa do sistema que trouxe consigo mudanças no atendimento. Imagine o quanto seria melhor se o vendedor/consultor pudesse destinar cinco minutos daquele dia para ouvir o cliente, compreender como poderia atender àquele pedido de modo que resultasse numa equação 'ganha-ganha', em que todos saem satisfeitos.

Numa outra situação, uma fila de pacientes aguarda – com cara amarrada – a volta do sistema, que 'saiu do ar'. De repente, os mesmos atendentes que até bem pouco tempo colhiam dados do paciente, transcrevendo tudo para o papel e repassando depois para os médicos  para a administração, sentem-se incapazes de resolver qualquer coisa que dependa do acesso ao computador. Não fazem isso por vontade própria, é claro. Mas porque faltou à direção da empresa capacitá-los para que desenvolvessem o senso de oportunidade e improviso. Preferem, também nessa situação, arriscar o relacionamento com o cliente.

Não se pode duvidar que a tecnologia nos dotou de velocidade suficiente para atender às demandas da nova economia. Mas é preciso aguçar o senso crítico e perceber que a tecnologia, por mais avançada que seja, ainda não substitui a tomada de decisão dos seres pensantes que fazem uso dela. O sucesso não vem fácil, mas chegará mais rapidamente se os empreendedores privilegiarem seus colaboradores e incentivarem o desenvolvimento de suas habilidades cognitivas e comportamentais.

Adriano Filadoro - diretor de tecnologia da Online Brasil, empresa com 17 anos de atuação na indústria de TI, com foco em Data Center Inteligente.

Fonte:adminitradores.com.br

Como escrever um currículo

Um currículo com formato convencional é melhor para ler, o que facilita a vida do seu possível empregador.

Sempre disseram para você não julgar as pessoas pela primeira impressão. Infelizmente, quando se trata do seu currículo, seu possível empregador  vai fazer exatamente isso com você. Mesmo que você abra seu coração, alma e história de vida naquele importante documento, o mais provável é que o empregador descarte seu currículo assim que acabar de ler.

Afinal, eles têm centenas de currículos para ler, e por vários motivos o seu pode não ter conseguido seduzir seu possível chefe. Isso não  significa que você não é qualificado para a vaga. Pode apenas significar que você precisa desenvolver seu currículo com uma nova perspectiva e  munido de algumas dicas eficientes.  Quando você está elaborando seu currículo, você precisa evitar algumas armadilhas perigosas.Primeiro, precisa conseguir gabar-se de você mesmo sem exagerar. As  pessoas que estão examinando a pilha de currículos já viram de tudo e  podem enxergar blefes a quilômetros de distância. Outra dificuldade é  fazer o seu currículo se destacar sem apelar para truques e diagramações que irão apenas decepcionar a pessoa que o estiver lendo. Cores neon e  fontes de texto engraçadinhas podem fazer com que você seja notado sim – mas não da maneira que você quer. Em vez disso, um formato simples e  limpo irá atrair a atenção desejada para a parte importante do  currículo: suas qualidades e realizações.

Um currículo bom atrai a atenção do empregador rapidamente. Mas mesmo o menor erro gramatical  vai tirar o foco de todo o seu trabalho duro. A Lei de Murphy,que defende que “tudo que pode dar errado vai dar errado”, poderia ter sido escrita sobre currículos. Felizmente, não há um erro que já não tenha sido cometido antes. Como tantas coisas podem dar errado (e muitas vezes dão), os exaustos leitores de currículos já preencheram muitas orientações e sugestões para você poder elaborar o seu. Nós montamos algumas dicas de especialistas sobre o que incluir e, talvez o mais importante, o que omitir do seu currículo. No geral, tenha em mente que o seu objetivo principal deve ser conseguir uma entrevista – deixe-os ansiosos por mais. É muito fácil esquecer esse objetivo, então grave-o como um mantra. Com isso em mente, vamos analisar as principais partes do seu currículo.

Formato do currículo

Apesar de você querer que seu currículo chame atenção, adotar um formato convencional vai permitir que os empregadores encontrem com facilidade a informação que precisam. Vejamos quais componentes todo currículo deve ter:

Informações para contato: dê bastante destaque ao seu nome no topo da página, geralmente centralizado e em negrito. Abaixo do seu nome, inclua seus números de telefone, endereço e e-mail.

Objetivo: essa afirmação breve deixa claro qual cargo você deseja, o que deve parecer uma combinação perfeita com a posição para a qual você está se candidatando. Um exemplo: “Gerente de um ambiente com ritmo acelerado em que eu possa aplicar minhas habilidades administrativas e de organização”. Listar um objetivo pode ser ótimo para quem tem experiência em várias áreas, mas você pode escolher usar um resumo em vez disso (ou como complemento).

Resumo: essa seção enfatiza os pontos que você quer que chamem atenção para quem for ler o seu currículo. Essa parte não deve ser longa, apenas algumas frases, e precisa descrever o que você é capaz de fazer, assim como ser uma combinação única de habilidades relevantes, qualidades e realizaçõesque você pode oferecer. O resumo deve ser escrito de forma que prenda a atenção de quem estiver lendo. Pode abrir ou terminar com o seu objetivo, se você não quiser dar a isso um tópico exclusivo.

Experiência: você pode listar experiências relevantes cronologicamente, funcionalmente ou uma combinação das duas maneiras.

■Um formato cronológico é o mais tradicional. Começa com o seu emprego mais recente e assim vai até o primeiro. Para cada emprego, especifique seu  cargo, a companhia e faça uma lista das suas responsabilidades mais  importantes. Você pode também listar as habilidades mais relevantes de  cada posição para o trabalho que quer conseguir.

■Um formato funcional lista o básico – cargo, companhia e duração do emprego. Esse  formato deixa o foco nas suas habilidades em vez da posição que você  ocupava. Formatos funcionais são melhores para quem está querendo mudar  de carreira, executivos de nível superior e aqueles com muitos  intervalos entre empregos.

■Um formato combinado usa elementos cronológicos e funcionais. Apesar de ser tipicamente mais longo, ele começa listando suas habilidades e realizações e depois passa para uma  lista cronológica da sua experiência profissional.

Habilidades e realizações: se você escolher usar o formato cronológico, pode continuar com essa seção, que vai resumir suas habilidades especiais e realizações significativas. Por exemplo, um designer gráfico pode destacar que ele ou ela tem “Domínio dos programas Quark, Dreamweaver e Photoshop”. No entanto, se você decidir usar o formato funcional ou uma combinação dos dois, essa seção deve vir antes da experiência. Nesse caso, liste subtítulos com alguma habilidade ou realização em particular, seguidas de evidências curtas e descritivas. Por exemplo, depois de “Liderança”, você pode explicar com “Liderei um comitê dedicado a melhorar a eficiência de energia da empresa”.

Formação: liste as escolas onde estudou e em que curso se formou. A não ser que seja recém-formado e não tenha muita experiência profissional relevante, você deve deixar essa parte abaixo das seções sobre experiência profissional e habilidades e realizações. Se você ainda está se formando, pode mencionar isso nesta parte.

Referências: muitos especialistas sugerem que você escreva “disponíveis mediante solicitação” nesta parte. Empregadores geralmente não checam referências antes do processo de entrevista mesmo, então é um desperdício de um espaço precioso [fonte: Kennedy].

Outros especialistas aconselham a simplesmente não colocar esse tópico,já que fica entendido que você dará essas informações depois [fonte: Ireland].

Com exceção de suas informações de contato, inclua um título acima de todasas seções. Deixe cada um deles destacado e com formatação padronizada (por exemplo, sempre em negrito ou sempre em letras maiúsculas). Agora, vamos ver algumas dicas para um currículo eficaz e alguns erros comuns que você deve evitar.

Dicas

 

Como mencionamos antes, não é preciso muita coisa para arruinar seu currículo. Claro que os maiores componentes listados na página anterior são importantes, mas o diabo mora nos detalhes. Aqui está uma lista de coisas que seu currículo não deve ter:

Erros: erros tipográficos, gramaticais e de ortografia são os mais comuns e os mais mortais. A melhor maneira de livrar seu currículo de erros é pedir para várias pessoas darem uma olhada nele.

Salário: a maioria dos especialistas aconselha a não incluir seu salário desejado no currículo. Mudanças de carreira oferecem boa oportunidade para aumentar seu pagamento, então é melhor ficar quieto para poder negociar mais alto.

Interesses pessoais irrelevantes: como regra geral, inclua apenas informações que irão beneficiá-lo.

Mesmo que sua intenção seja mostrar seu caráter, é mais capaz que isso faça apenas o RH perder tempo.

Frases sem sentido: use uma linguagem direta e verbos ativos em frases concisas.

Mas quais informações relevantes você deve incluir no seu currículo se não possuir muita experiência profissional? Recém-formados na faculdade podem listar atividades acadêmicas e relacioná-las com o cargo e suas funções – o mesmo vale para pessoas que querem mudar de carreira. Não tente esconder sua inexperiência por trás de uma linguagem sem sentido; em vez disso, passe a ideia de que você é sincero e está ansioso para aprender, algo que a pessoa que estiver lendo vai apreciar. Depois que você passar por alguns empregos melhores, já pode tirar do seu currículo detalhes sobre a faculdade e experiências profissionais menos relevantes.

Pode ser difícil avaliar quais qualidades ressaltar no seu currículo. Primeiro, pense em quais habilidades a vaga requer e examine quais encaixam em seus pontos fortes. Se você tiver alguma qualidade que se aplica à maioria dos cargos, como ser sociável, pode incluí-la sem medo. No entanto, como muitas pessoas alegam ter essa qualidade tão essencial, tente dar exemplos concretos.

Além dos fatos, não subestime a apresentação. Currículos devem ser simples e sem qualquer arte gráfica ou cor extravagante. Claro, a escrita deve ser consistente por todo o documento – tempo verbal, formato dos títulos, abertura de parágrafos e etc. Caso contrário, você pode confundir o leitor. Para evitar confusão, use bastante espaço em branco, o que é agradável aos olhos. Não use uma fonte excessivamente pequena; tamanhos 10 e 12 são os melhores [fonte: Curtis].

Mesmo que essas dicas não sejam muito lógicas para economizar espaço,

sua linguagem deve ser concisa e segura o suficiente para transmitir sua experiência extensa e suas realizações.

Enquanto estamos no assunto do tamanho, note que alguns especialistas não recomendam mais apenas uma página de currículo. Especialmente os candidatos experientes devem se sentir à vontade para usar duas páginas (ou até mais) [fonte: Ireland].

Se você usar mais de uma página, faça um cabeçalho com o seu nome no topo de todas elas. Independente de qualquer número de páginas, se você for entregar uma cópia do seu currículo em mãos ao possível empregador, deve gastar um dinheiro extra para imprimi-lo em um papel bom e com uma impressão sofisticada.

Uma carta de apresentação deve sempre acompanhar seu currículo. Mesmo que ela também precise ser concisa, uma carta dá a oportunidade para você explicar por que é o candidato perfeito para aquela vaga.

 

 

 

Fonte:empresasefinancas.hsw.uol.com.br

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – Um Breve Histórico

Como e Quando Surgiram as Primeiras Empresas? Quais Eram os Seus Principais Problemas? Quem Foi o Primeiro Estudioso da Administração?

É relativamente recente o interesse das pessoas pelo estudo da Administração de Empresas, pois ela só se tornou uma ciência em 1950 quando começou a ser ensinada na Universidade de Harvard (EUA).

Entretanto, para que a Administração se tornasse uma ciência, foi preciso uma teoria que a sustentasse e por isso buscou-se na história nos negócios alguns exemplos de procedimentos de sucesso que foram utilizados por trabalhadores e estudiosos da época.

O Surgimento das Primeiras Empresas.

Até ocorrer a Revolução Industrial – em 1776 – não existiam empresas formais no mundo, existindo somente pequenos produtores domiciliares que fabricavam tecidos e utensílios domésticos, a fim de suprirem suas próprias necessidades e as de seus familiares. Nessa época, grande parte das famílias da Inglaterra possuía um equipamento usado para produzir tecido manualmente – TEAR – e, quando os motores movidos a vapor foram acoplados aos TEARES, surgiu o primeiro tipo de empresa – a indústria têxtil.

O Problema da Produção.

Por volta de 1850 as indústrias da Europa experimentavam um período de grande prosperidade econômica, pois toda sua produção era comercializada com enorme facilidade. Por outro lado, os consumidores reclamavam das indústrias um aumento no volume da produção a fim de melhor atenderem suas necessidades e, dessa forma, as indústrias eram pressionadas pelo mercado a produzirem cada vez mais. A pressão era tanta que os empresários contratavam capatazes, os quais possuíam apenas uma missão: "aumentar a produção" – mesmo que para isso eles tivessem de usar a força bruta.

Primeiro Personagem da História da Administração

(Frederick Winston Taylor)

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho "de baixo para cima" e "das partes para o todo", dando ênfase às tarefas a serem realizadas. Para ele, a administração de algum negócio tinha que ser tratada como ciência e, por isso mesmo, ele criou a "Organização Racional do Trabalho", a qual pregava:

■Estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse – de forma mais simples e rápida – a sua função, estabelecendo um tempo médio.

■Estudo da fadiga humana: o cansaço predispõe o trabalhador a diminuir sua produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de mão-de-obra.

■Divisão do trabalho e especialização do operário.

■Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executá-las e as relações com os demais cargos existentes.

■Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade nas tarefas e reduzir os custos.

O Movimento da Administração Científica

Taylor estudou os problemas das operações industriais com profundidade e muitos desses problemas ainda persistem em muitas empresas até hoje, como por exemplo:

■A administração das empresas não tinha noção muito clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.

■Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.

■Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.

■As decisões dos administradores se baseavam na intuição e no palpite.

■Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.

■Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram comuns nas empresas e, através de suas observações e experiências, desenvolveu seu sistema de administração de tarefas que mais tarde,ficou sendo conhecido como "Administração Científica".

De acordo com Taylor, a Administração Científica era um sistema que economizava trabalho, produzindo mais em menos tempo. Ele também tratou de outros aspectos importantes para as indústrias, como a padronização das ferramentas e dos equipamentos e o estudo dos movimentos. Tudo isso para economizar tempo, obtendo assim o aumento da produção e dos lucros na empresa.

A Expansão do Movimento pelo Mundo

A Administração Científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se rapidamente pelas décadas seguintes.

Em vários países as idéias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criação de organizações para estudá-las e divulgá-las, embora ele também tenha reunido um número enorme de "inimigos".

Na antiga União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, o qual considerava uma das maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos no trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos corretos de trabalho.

Sendo assim, á despeito daqueles que discordavam da Administração Científica, percebe-se que esse método de produção foi eficaz e e o melhor exemplo disso foi o próprio Lênin, pois para ele o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado na URSS como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.

 

Fonte:administradores.com.br

Indústria do vestuário define ações para garantir competitividade

Para garantir competitividade a médio e longo prazo, a indústria têxtil e de confecção do Paraná deve apostar em qualificação de mão-de-obra, inovação, modernização do parque fabril, fortalecimento da Marca Paraná e no reforço da união entre toda a cadeia produtiva.

Essas são algumas das conclusões do relatório final da reunião de planejamento estratégico do setor, realizada em agosto, em Curitiba, e que contou com a participação de mais de 70 empresários e representantes de instituições paranaenses ligadas ao segmento. O documento foi validado em setembro, na última reunião do Conselho Setorial da Indústria do Vestuário da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), órgão que promoveu o encontro e vai acompanhar a execução das ações prioritárias para que o setor garanta crescimento.

O planejamento estratégico foi discutido em dois dias de reuniões, em que participaram representantes dos 11 sindicatos industriais que compõem o Conselho Setorial da Fiep, além de integrantes das governanças dos sete arranjos produtivos locais de vestuário implantados no Estado. Participaram também técnicos do Senai e do Sebrae Paraná, fornecedores de matérias-primas, professores de escolas de estilismo e moda, estilistas e entidades representativas.

Atualmente, o setor têxtil e do vestuário é o segundo que mais emprega na indústria paranaense, sendo responsável por cerca de 15% das vagas. No total, são 5,5 mil empresas em atividade, que respondem por 2,6% do PIB industrial do Estado e geram cerca de 95 mil

postos de trabalho. As reuniões para traçar ações conjuntas de longo prazo para alavancar o setor começaram a ser realizadas em 1998, quando empresários das regiões Norte e Noroeste, que concentram 61% do total de indústrias do vestuário do Estado, uniram-se em busca de estratégias conjuntas. Nas reuniões seguintes, o planejamento passou a abranger todo o Paraná.

Para garantir competitividade no futuro, os empresários consideram fundamental traçar estratégias de médio e longo prazo que estruturem a indústria paranaense para que possa continuar crescendo e gerando desenvolvimento. Por isso, levando em conta ameaças e oportunidades que se apresentam ao setor, durante as reuniões de agosto foram traçados 15 objetivos estratégicos que precisam servir de guia para suas ações nos próximosanos.

Um dos principais diz respeito ao desenvolvimento de um programa de valorização e qualificação dos trabalhadores do setor. "A qualificação de mão-de-obra para o chão de fábrica é uma questão emergencial", afirma o coordenador do Conselho Setorial da Fiep, Marcos Koslovski, que também é presidente do Sindicato Intermunicipal das Indústrias do Vestuário do Paraná (Sivepar), com sede em Londrina.

Estimativas apontam que, atualmente, só no Paraná faltam mais de 20 mil profissionais para operarem máquinas de costura na indústria do vestuário. A criação de um programa de capacitação continuada para lideranças empresariais também foi apontada no planejamento estratégico como mais uma prioridade.

Inovação - Outro ponto em que o setor deve investir, segundo o relatório, é na integração de uma rede de competências em pesquisa, desenvolvimento e inovação. A intenção é identificar pessoas e instituições brasileiras que desenvolvem pesquisas para a indústria de confecção, além de investir em laboratórios no Estado e na criação de relações com centros internacionais de P&D&I.

Implantar a cultura da inovação nas empresas é um passo para que o setor torne sua produção sustentável, adequando-se à tendência de mudança da cultura dos consumidores, que devem se tornarcada vez mais preocupados com os aspectos sócio-ambiental no momento de realizar uma compra. Para isso, o planejamento estratégico define como um de seus objetivos desenvolver mecanismos de avaliação dos impactos socioeconômicos e ambientais do setor, criando, por exemplo, um banco de dados sobre o ciclo de vida dos produtos. Outra meta é sensibilizar o setor sobre a importância da certificação da produção, coa implantação de selos de qualidade e de gestão ambiental.

Em paralelo a isso, o relatório coloca como mais uma necessidade o estímulo a investimentos em modernização e equipamento das indústrias. Criar uma rede de inteligência competitiva e de mercado e capacitar as empresas para que sigam normas e regulamentações técnicas são outros objetivos.

Para os representantes da indústria do vestuário, os avanços na produção e nos processos das empresas devem vir aliados a uma campanha de fortalecimento da Marca Paraná, com estratégias de marketing e comunicação que ressaltem a qualidade dos artigos do Estado. Deve-se, também, fortalecer as açõescooperativas e o associativismo, atraindo mais empresários para as entidades de representação do setor e unindo toda a cadeia produtiva em torno de objetivos comuns.

Para Marcos Koslovski, a forte mobilização em torno do planejamento estratégico será fundamental para os rumos da indústria do vestuário paranaense nos próximos anos. "Esse debate nos dá uma visão dos anseios do segmento e mostra a união do setor com a apresentação em conjunto das suas principais propostas e necessidades", conclui o coordenador.

Cenários apontam ameaças e oportunidades,além de apontar os caminhos que devem ser trilhados pela indústria têxtil e do vestuário do Paraná, o planejamento estratégico coordenado pelo Conselho Setorial da Indústria do Vestuário da Fiep traça ainda alguns cenários, que levam em conta diferentes variáveis para mostrar oportunidades e ameaças que o segmento terá no futuro.

Entre os riscos, destaca-se a forte concorrência com produtos chineses a que a indústria brasileira está exposta. Entre 2002 e 2007, a China teve um crescimento de 144% em suas vendas de artigos têxteis e de confecção para outros países, alcançando a soma de US$ 173,1 bilhões ao ano. O resultado fez com que o país asiático dominasse quase 30% das vendas mundiais, afetando o Brasil e outros grandes mercados, como o dos Estados Unidos. Além disso, a China teve um salto de qualidade em sua produção. Além de dominar setores de menor valor agregado e de consumo de massa, passou também ainvestir em produtos mais sofisticados, consumidos pela classe média norte-americana e européia.

Para enfrentar essa concorrência, que além de afetar as exportações brasileiras também influencia no mercado interno, a receita apontada pelo planejamento estratégico é justamente o investimento em criatividade, inovação e desenvolvimento de processos produtivos mais eficientes.

Mais otimistas, outros cenários apontam oportunidades e nichos de mercado que podem ser aproveitados pela indústria do vestuário paranaense. Um deles mostra que as tendências de mobilidade social e de melhor distribuição de renda registradas nos últimos anos, com milhões de pessoas sendo incorporadas à classe média, devem representar em um crescimento de 30% no mercado do vestuário do Brasil até 2014.

O planejamento estratégico aponta também o comércio eletrônico - modalidade de negócios que deve ter um incremento de 30% ao ano na próxima década - como uma boa alternativa para a indústria do vestuário. A inserção do setor nas vendas pela internet deve ser facilitada pelo trabalho de padronização de tamanhos e medidas das peças de vestuário brasileiras, que está sendo feito atualmente pelo Inmetro.

Com uma etiquetagem coerente, as empresas do setor terão mais facilidade e segurança para comercializar seus produtos pela rede.

Vestido com chip aceita ligações de celular

Em vez de fazer roupas com bolsos de tamanho suficiente para carregar um celular, a empresa britânica CuteCircuit resolveu criar um vestido que é o próprio aparelho de telefone. A ideia é que as mulheres "continuem conectadas e continuem estilosas".

Na etiqueta da roupa, que se chama M-Dress, é possível colocar um chip de celular convencional. Fios especiais inseridos no vestido também fazem com que ele funcione como antena. Quando o telefone toca, basta levar as mãos aos ouvidos – um sensor "entende" o movimento e atende a ligação. Na hora de encerrar a conversa, basta abaixar os braços.

O problema é que, apesar de aceitar ligações de todo mundo, o vestido só pode ser programado para ligar para um número de cada vez, já que não há teclado nele. Francesca Rosella, estilista que criou o traje, disse ao jornal canadense The Star que sempre perde as ligações porque não consegue achar o aparelho na bolsa, por isso resolveu criar uma alternativa.

Para falar ao celular pelo vestido, basta levar as mãos ao ouvido.