ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – Um Breve Histórico

Como e Quando Surgiram as Primeiras Empresas? Quais Eram os Seus Principais Problemas? Quem Foi o Primeiro Estudioso da Administração?

É relativamente recente o interesse das pessoas pelo estudo da Administração de Empresas, pois ela só se tornou uma ciência em 1950 quando começou a ser ensinada na Universidade de Harvard (EUA).

Entretanto, para que a Administração se tornasse uma ciência, foi preciso uma teoria que a sustentasse e por isso buscou-se na história nos negócios alguns exemplos de procedimentos de sucesso que foram utilizados por trabalhadores e estudiosos da época.

O Surgimento das Primeiras Empresas.

Até ocorrer a Revolução Industrial – em 1776 – não existiam empresas formais no mundo, existindo somente pequenos produtores domiciliares que fabricavam tecidos e utensílios domésticos, a fim de suprirem suas próprias necessidades e as de seus familiares. Nessa época, grande parte das famílias da Inglaterra possuía um equipamento usado para produzir tecido manualmente – TEAR – e, quando os motores movidos a vapor foram acoplados aos TEARES, surgiu o primeiro tipo de empresa – a indústria têxtil.

O Problema da Produção.

Por volta de 1850 as indústrias da Europa experimentavam um período de grande prosperidade econômica, pois toda sua produção era comercializada com enorme facilidade. Por outro lado, os consumidores reclamavam das indústrias um aumento no volume da produção a fim de melhor atenderem suas necessidades e, dessa forma, as indústrias eram pressionadas pelo mercado a produzirem cada vez mais. A pressão era tanta que os empresários contratavam capatazes, os quais possuíam apenas uma missão: "aumentar a produção" – mesmo que para isso eles tivessem de usar a força bruta.

Primeiro Personagem da História da Administração

(Frederick Winston Taylor)

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho "de baixo para cima" e "das partes para o todo", dando ênfase às tarefas a serem realizadas. Para ele, a administração de algum negócio tinha que ser tratada como ciência e, por isso mesmo, ele criou a "Organização Racional do Trabalho", a qual pregava:

■Estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse – de forma mais simples e rápida – a sua função, estabelecendo um tempo médio.

■Estudo da fadiga humana: o cansaço predispõe o trabalhador a diminuir sua produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de mão-de-obra.

■Divisão do trabalho e especialização do operário.

■Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executá-las e as relações com os demais cargos existentes.

■Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade nas tarefas e reduzir os custos.

O Movimento da Administração Científica

Taylor estudou os problemas das operações industriais com profundidade e muitos desses problemas ainda persistem em muitas empresas até hoje, como por exemplo:

■A administração das empresas não tinha noção muito clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.

■Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.

■Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.

■As decisões dos administradores se baseavam na intuição e no palpite.

■Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.

■Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram comuns nas empresas e, através de suas observações e experiências, desenvolveu seu sistema de administração de tarefas que mais tarde,ficou sendo conhecido como "Administração Científica".

De acordo com Taylor, a Administração Científica era um sistema que economizava trabalho, produzindo mais em menos tempo. Ele também tratou de outros aspectos importantes para as indústrias, como a padronização das ferramentas e dos equipamentos e o estudo dos movimentos. Tudo isso para economizar tempo, obtendo assim o aumento da produção e dos lucros na empresa.

A Expansão do Movimento pelo Mundo

A Administração Científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se rapidamente pelas décadas seguintes.

Em vários países as idéias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criação de organizações para estudá-las e divulgá-las, embora ele também tenha reunido um número enorme de "inimigos".

Na antiga União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, o qual considerava uma das maiores realizações científicas no campo da análise dos movimentos mecânicos no trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do planejamento dos métodos corretos de trabalho.

Sendo assim, á despeito daqueles que discordavam da Administração Científica, percebe-se que esse método de produção foi eficaz e e o melhor exemplo disso foi o próprio Lênin, pois para ele o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado na URSS como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.

 

Fonte:administradores.com.br

Você é um Maria-Vai-Com-as-Outras?

Você acha que toma suas decisões sozinho e que o grupo a que pertence não exerce nenhuma influência sobre elas?

Nos estudos de Solomon Asch você verá que não é bem assim e que a
opinião do grupo pode interferir até mesmo na sua percepção.


A década de 1950 marcou o grande avanço da televisão nos EUA, período em que surgiram as primeiras preocupações com relação à influência que o aparelho poderia exercer sobre a sociedade. O mundo vivia ainda o pesadelo provocado por uma Guerra Mundial inflamada através das ondas de rádio alemãs.


Coube, então, ao polonês Solomon Asch buscar entender os mecanismos através dos quais os grupos exerciam pressão sobre os indivíduos. A pergunta que ele pretendia respoder era: como e até que ponto as forças sociais moldam as opiniões e atitudes das pessoas?


Imagine que você está numa sala com mais sete outros estudantes,num experimento sobre acuidade visual.


A tarefa de vocês consiste em olhar a linha vertical da figura mais à esquerda e encontrar sua correspondente dentre as três linhas da outra
figura à direita.


Moleza!, você pensa. E todos respondem letra "C". No próximo par de figuras, nenhum problema e todos respondem a mesma óbvia opção.


Quando você já começava a se arrepender de estar ali - pois tudo indicava uma tediosa atividade para identificar aspirantes a cego - o primeiro colega da sala a responder claramente cometia um erro. "Como ele pôde? Uma linha é visivelmente maior do que a outra!", você pensa inconformado. Mas aí o seguinte comete o mesmo erro. E também o terceiroe todos os demais. Você é o último e responde diferente. Todos olham para você. Que coisa estranha!


No par de figuras seguinte, aquele idiota da primeira cadeira erra novamente. E todos vão atrás. Você tem certeza que eles estão errados. Mas como podem todos estarem errados e você estar certo? Você responde de maneira diferente novamente.


Na próxima rodada você já não tem tanta certeza se está certo. Sua insegurança começa a dar lugar à angústia. Será que você não está enxergando direito? Que constrangimento responder de maneira diferente de todos! Ah, quer saber? posso até errar, mas acho melhor responder igual aos outros. Não estou me sentindo bem discordando de todo mundo, divergindo dessa estranha unanimidade.


No fim do experimento você descobre, porém, que o único voluntário de verdade era você. Os outros sete ali presentes eram atores que faziam parte da pesquisa. Todos foram orientados para dar as respostas erradas para ver até que ponto você resistiria sendo a única dissidente da sala.


Pouco, muito pouco. Você não agüentou ser a única respondendo diferente e passou a acompanhar o grupo, mesmo tendo certeza (ao menos no início) de que estava dando a resposta errada.


No total, 123 voluntários (reais) participaram da pesquisa e eles sempre eram os últimos ou penúltimos a responder. Nos dois primeiros testes os assistentes respondiam de forma correta, para deixar o voluntário à vontade, confiante. Mas nos quatorze seguintes eles deveriam errar doze, de modo que o voluntário não desconfiasse de alguma armação - o que ocorreu em poucas ocasiões e os resultados foram desconsiderados no cômputo final. Além disso, eles erravam juntos, apontando a mesma linha. Considerando que a estimativa de respostas erradas nesse tipo de teste é de menos de 1 em 35 (menos de 3%), os resultados foram assombrosos:


75% dos participantes escolheram a alternativa errada ao menos uma vez;

37% dos voluntários erraram a maioria das respostas;

5% deles acompanharam a opção incorreta todas as vezes.


Asch e seus colegas ficaram intrigados com o efeito opressor que um grupo poderia exercer sobre seus indivíduos e resolveu investigar mais afundo os fatores que mais determinavam esse tipo de influência. As posteriores variações do experimento verificaram que:


.: O tamanho do grupo influi negativamente de forma diretamente proporcional e até um certo limite. Quando confrontado com apenas um outro participante, o indivíduo praticamente não mudava de opinião. Contra dois assistentes, o voluntário aceitava a resposta errada em 13,6% das vezes. Se fossem três adversários, o erro subia para31,8% e permanecia estável. Isto é: a partir de três oponentes o tamanho da unanimidade já não fazia mais tanta diferença.


Na prática, isso parece sugerir que trabalhar com grupos muito grandes pode ser contraproducente, na medida em que algumas opiniões dissidentes podem se perder no caminho, em virtude da pressão da maioria. Por esse motivo os especialistas recomendam que o ideal é formar pequenos conjuntos de até três ou quatro indivíduos.


Um aliado aumenta a resistência, pois quando o inocente voluntário tinha o apoio de outro indivíduo na sua discordância, as chances de ele mudar de opinião em favor da maioria caíam em 75%. O interessante era que o aliado nem precisava escolher a resposta certa. Bastava que ele divergisse da maioria. No caso ilustrado anteriormente, por exemplo, se todos escolhessem "A" e o aliado escolhesse "B", já era suficiente para que o voluntário se sentisse mais à vontade para apontar a correta resposta "C".


Mas a importância desse aliado está em sua convicção, não em sua presença física. Se após discordar da maioria nas primeiras respostas o aliado mudasse de lado e passasse a errar junto com os demais, o voluntário perdia sua coragem. Após a deserção do seu aliado, os índices de erro passavam a ser iguais ao do experimento original. Por outro lado, se o aliado fosse retirado da sala no momento em que ainda dava respostas corretas, o voluntário mantinha-se independente, respondendo diferente da maioria.


Particularmente considero essa variação uma das mais intrigantes, pois ela ilustra como somos sensíveis à opinião de estranhos quando nos encontramos numa situação de desvantagem ou de informações insuficientes. Este é, basicamente, o formato mais comum dos chamados Contos-do-Vigário, onde um desconhecido oferece ajuda, convencendo a vítima a confiar no golpista que lhe aborda.


Mas a mais pitoresca de todas as adaptações do estudo de Asch foi realizada por Vernon Allen. Antes de iniciar os supostos experimentos de acuracidade visual, os voluntários tinham que preencher um formulário qualquer isolados numa sala. Assim que iniciavam essa tarefa, um dos pesquisadores alegava falta de salas e introduzia um segundo "voluntário" na sala.


Este era, na verdade, mais um ator com uma característica muito peculiar: ele usava óculos de lentes grossíssimas, denunciando uma acentuada dificuldade visual.


Reforçando essa característica, ator e pesquisador encenavam um diálogo, onde o primeiro perguntava se a tarefa incluía algo em que fosse necessário enxergar de longe. O segundo respondia que sim e pede que o ator leia um cartaz pregado na parede, no que ele, previsível e propositadamente, falha.


O pesquisador diz, então, que precisam terminar o estudo de qualquer forma (estão atrasados, com falta de pessoal, blá, blá, blá...) e sugere que ele responda às perguntas de qualquer maneira, prometendo não computar suas respostas.


O resultado mostrou que os voluntários reais reduziam sua conformidade em 30%, ou seja, aproximadamente um terço deles sentiam-se mais à vontade para discordar da maioria, ainda que fossem amparados por um aliado visivelmente (que beleza de trocadilho!) incompetente.




A discrepância do erro não influi no resultado, apesar de a intuição sugerir o contrário. Ainda que as figuras fossem exageradamente diferentes umas das outras, isso não diminuía a incidência de respostas erradas do voluntário.Isso significa que, independente do absurdo da situação, a cega
imitação das atitudes de um grupo pode nos levar a comportamentos que sequer cogitaríamos individualmente.


Nas entrevistas posteriores ao experimento, os 25% que se mantiveram firmes em suas decisões em todos os testes mostraram uma grande capacidade de se recuperar das dúvidas que experimentaram ao confiar em
seus julgamentos. E, diga-se de passagem, sentiram-se aliviados ao saber que o estudo continha uma pequena farsa...


Já dentre os que mais se conformavam com o grupo, suas principais características eram a baixa auto-estima ("devo estar errado") e o desejo de não comprometer o estudo discordando nas respostas. O mais intrigante, porém, era o fato de eles não se considerarem conformistas.


Em seu brilhante Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently*, o neurologista americano Gregory Berns chega a questionar a influência do grupo sobre a percepção das pessoas. Apesar de os voluntários garantiremterem dado a resposta incorreta (mesmo sabendo a verdadeira), eles honestamente questionavam suas convicções.


Alguns duvidavam daquilo que estavam vendo. Aparentemente as percepções permaneciam intactas, mas a fé das pessoas nos seus sentidos, esta sim, parece irremediavelmente abalada pela influência externa alterando, aí sim, as decisões tomadas. E, no fim do dia, o que importa mesmo são as decisões.


ASCH E A ADMINISTRAÇÃO


O estudo de conformidade de Solomon Asch dá indícios sobre o poder de influência que os grupos exercem sobre os indivíduos. Mostra que o simples desejo de pertencer a um ambiente homogêneo faz com que as pessoas abram mão de suas opiniões, convicções e individualidades.
Quantas vezes você já mudou de opinião - ou viu alguém fazê-lo - só para não parecer diferente? Só para não destoar do grupo?


Ainda que a vida corporativa - e em sociedade como um todo - dependa de consensos, eles só serão produtivos na medida em que os indivíduos contribuirem com suas experiências pessoais e considerações particulares. Quando o consenso é produto da dominação ou da conformidade, o processo social é corrompido e os valores individuais são deixados de lado.


A conformidade anula os efeitos benéficos trazidos pela heterogeneidade de um grupo, de cuja inteligência coletiva a empresa tira benefícios.


Fato é que, de maneira consciente ou não, estamos todos sujeitos às pressões do ambiente, seja ele físico ou psicológico. Há várias situações em que nossas atitudes são fortemente influenciadas por essas pressões e há muitas formas de explorar tal comportamento - para o bem e para o mal.


O que precisamos é estar atentos a essas armadilhas e identificar, de forma sincera, humilde e desprendida, que tipo de decisões tomamos por nossa própria e independente vontade e quais as que visam a paz de espírito de não ir contra a multidão - desde a novela que assistimos (como apontou recentemente o Leandro Vieira em Como Viver a Vida, segundo a Globo) até o corte de cabelo escolhido, passando pelo curso universitário e o time para o qual torcemos.


Ao mesmo tempo precisamos nos policiar enquanto grupo, de forma a não banir o diferente, calar o discordante. Ter várias opções para escolher a melhor dentre elas sempre é melhor do que ser obrigado a escolher a única disponível.


O QUE VEM POR AÍ


O experimento de Asch mostra uma forma de tomar decisões inocentes quando sob efeito da influência do comportamento do grupo. Mas o que acontece quando as decisões não são assim tão inocentes? Como reagem as pessoas que são instigadas a inflingir dor e sofrimento a um desconhecido? A seguir, os perturbadores estudos de Stanley Milgram.

Fonte:administradores.com.br

Transforme a Empresa

1- – CELEBRE AS CONQUISTAS

Você bateu a meta do mês? Sua área superou as expectativas da diretoria? Seu colega fez um trabalho excepcional? Celebre esses momentos. Não é preciso ser chefe para organizar a festa. Chame a turma para uma happy hour, um almoço especial ou um simples cafezinho. Seus colegas se sentirão reconhecidos – e tentados a repetir o comportamento de celebração das vitórias, um dos pilares de um bom ambiente de trabalho.

2 – TRADUZA A EMPRESA, INFORME, ORIENTE

A comunicação clara, ágil e eficiente é uma das marcas das 100 Melhores Empresas para Trabalhar. Os bons líderes são próximos das equipes e procuram transmitir as informações necessárias para que cada um execute bem seu trabalho. Mas essa não é a norma. Na maioria das empresas, comunicação é um dos principais problemas. Quando detectam falhas na empresa em relação à comunicação, as pessoas em geral se calam também – e reclamam da empresa. Essa atitude não ajuda. Mesmo num ambiente contaminado pela desconfiança, um profissional pode se destacar promovendo a comunicação. Questione seu chefe, o RH e até seus colegas. Sem confrontar a estrutura da empresa, tente contribuir com ideias e sugestões de melhorias. Você também pode dar conselhos profissionais a seus colegas de maneira construtiva, para ajudá-los a corrigir falhas e melhorar seu desempenho.


3 – ELOGIE OS COLEGAS

Poucas pessoas têm o hábito de elogiar um trabalho realizado com qualidade. Por outro lado, a maioria não pensa duas vezes antes de criticar alguma falha. Não procure nem aponte culpados quando algo de errado acontecer. Prefira reconhecer o esforço e a dedicação das pessoas a seu redor, elogie quando for merecido, reconforte quando surgir alguma falha e aponte caminhos e soluções quando for possível.


4 – TREINE O RESPEITO

Embora se trate de um princípio básico, as pessoas estão se esquecendo de algumas regras de educação. Há pessoas que até se surpreendem quando ouvem alguém pedir licença ou por favor, ou mesmo dizer obrigado por algo. Estamos vivendo um processo de brutalização dentro das empresas. Ao ser educado, você cativará as pessoas e elas passarão a se policiar para agir de maneira parecida. Haverá mais respeito entre todos.


5 – SEJA POLÍTICO

No bom sentido. O político é a pessoa voltada à vida em comunidade, aos relacionamentos. Esse é um dos talentos mais valorizados hoje na vida profissional. Um bom político sabe extrair o melhor de cada pessoa da equipe, funciona como agregador rumo a um objetivo comum. Para fazer isso, você precisa conhecer as pessoas com quem trabalha, a forma como reagem a diversas situações e como lidar com elas. Só há um jeito de aprender essas coisas: ouvindo as pessoas, observando-as, valorizando suas contribuições. Essas ações ajudam a criar empatia no ambiente de trabalho.

6 – NÃO SEJA POLÍTICO

No mau sentido. Fuja dos joguinhos políticos que existem em todas as empresas. Muitos profissionais perdem um tempo precioso envolvidos com fofocas, querendo roubar o lugar de alguém e falando mal das pessoas, do chefe e da empresa. Eles se defendem dizendo agir dessa maneira por uma questão de sobrevivência, já que todos fazem o mesmo. É difícil realmente não ser engolido por esse tipo de comportamento. Não minta, não manipule as informações e não tente controlar as pessoas. O melhor a fazer é seguir um princípio simples: só faça aos outros aquilo que você quer que os outros façam com você. Agir assim é ter uma postura generosa. Mas não faça isso esperando algo em troca, e sim porque você tem bom coração e acredita que isso ajudará a empresa na construção de um ambiente de trabalho mais saudável.


7 – ACEITE AS MUDANÇAS

O ambiente de trabalho atual é lotado de mudanças: de produtos, de técnicas, de estratégia, de equipes. Mas toda mudança tem um componente de estresse. Nas melhores empresas, as mudanças são comunicadas com clareza, e as pessoas são mais bem preparadas para elas. Se esse não é o caso em sua empresa, você sempre pode ajudar a minimizar os danos. Evite apegar-se a uma situação confortável demais, porque em geral ela significa acomodação profissional.


8 – RESPEITE SEUS LIMITES

Dedicar-se ao trabalho é crucial. Mas as pessoas tendem a passar mais tempo que o necessário no escritório, em atividades pouco produtivas. Se você se concentrar mais no que realmente importa (diminuindo o número de ligações telefônicas desnecessárias, por exemplo), conseguirá sair mais cedo, descansar, fazer uma atividade física, ler e conversar com os amigos. Levar uma vida equilibrada eleva o humor e diminui o estresse. E gente bem-humorada contamina os outros com alegria.


9 – CRIE UMA ILHA DE EXCELÊNCIA

Se a sua empresa não é um lugar ideal, construa esse ambiente, ainda que seja num microcosmo. Comece tratando seus subordinados e pares de um modo transparente, aberto. Mesmo se você só tiver influência sobre uma parte muito pequena da empresa, o exemplo pode se espalhar.


10 – AJUDE SEU COLEGA

Você percebe que a pessoa a seu lado está atolada de trabalho, mas não faz nada para ajudar. Cada um por si, certo? Errado. Mesmo que você esteja passando pelo mesmo sufoco, pergunte se pode ajudar de alguma maneira. Muitas vezes, uma simples dica ou uma orientação pode fazer uma grande diferença para seu colega. Se as pessoas que trabalham na empresa fazem parte de um único time, então você será visto como alguém que sabe trabalhar em equipe. Melhor ainda: passará a contar com a solidariedade da pessoa que ajudou e poderá receber ajuda quando precisar.


11 – AJUDE A DESENVOLVER TALENTOS

O conhecimento adquirido por um profissional vale muito pouco se ele não é colocado em prática e compartilhado com os colegas. Ensine o que sabe, troque experiências, dê apoio aos que estão aprendendo alguma atividade que você domina, oriente aqueles que acabaram de ser admitidos. Ensinar é também uma forma de se desenvolver como pessoa e como profissional. Seu “aluno” será grato e você passará a ser visto como um funcionário valioso. O ambiente com troca de conhecimentos que você estimula com essa atitude será mais estimulante e descontraído.


12 – APROXIME-SE DE QUEM É DIFERENTE

Nós temos a tendência de conviver mais com as pessoas que têm o mesmo perfil que o nosso. Existe uma atração natural entre profissionais parecidos. O ideal seria você não abandonar aquelas que pensam e agem de forma diferente da sua. Isso pode ajudá-lo a avaliar seus problemas sobre outros ângulos – e impedirá a formação de panelinhas. Quanto mais você entender a posição do seu colega, maior a chance de trabalhar em harmonia.