Como age um supervendedor

John Deal inverte as regras do jogo: é capaz de deixar um potencial comprador feliz com a possibilidade de ser seu cliente. E consegue isso com um negócio nascente no mercado nada popular da energia nuclear

por David H. Freedman, para a INC*

“Tudo o que você precisa fazer é dar espaço para que as pessoas possam falar sobre o que interessa a elas”

John Deal, cofundador e CEO da Hyperion Power Generation, oferece um dos produtos mais difíceis de comercializar no planeta – usinas de energia nuclear. E, no entanto, está vendendo muitas delas: já conseguiu fechar mais de 120 negócios. Sua tecnologia enfrenta barreiras regulatórias desanimadoras, não existe sequer em protótipo, é menos eficiente que outros projetos nucleares e vem de uma pequena empresa novata em Santa Fe, nos Estados Unidos, que compete com alguns dos nomes mais sólidos do mundo, incluindo Toshiba e Westinghouse.

O ponto forte do gerador da Hyperion é seu design pequeno, simples e seguro, que promete ser fácil de fabricar, enviar, instalar e operar. Parece-se mais com um grande motor a diesel do que um gerador nuclear convencional. Por cerca de US$ 70 milhões, uma usina Hyperion não é exatamente barata. Mas seu preço é uma pequena fração daquele de uma usina convencional.

SEMPRE EM VOO

John Deal, no Aeroporto Internacional de Denver, prepara-se para mais uma negociação. Ele começa a ler as notícias às 5h da manhã

Ver Deal lidar com seus clientes prospectivos é compreender que é preciso um grande vendedor para criar o desejo de comprar e superar uma tempestade de potenciais obstáculos. Mehar Karan Singh, investidor imobiliário e financista da área de saúde, que pretende levar eletricidade à Índia rural, sempre fica impressionado quando conversa com Deal: “Ele cria uma visão e então envolve as pessoas”.

Isso, na essência, é o que todos os vendedores deveriam fazer. Escutar mais que falar, compreender as necessidades do cliente, estar bem informado e outras máximas conhecidas formam a base do que Deal chama brincando de seu “reino do urso das vendas”. A diferença é que Deal executa essas regras básicas com uma visão e um dom extraordinários, contando com uma complexa mistura de talento, disciplina e improvisação.

Acompanho Deal em uma reunião em um hotel elegante de Londres, na Trafalgar Square. Deal, 46 anos, veste um colete de veludo sobre camisa e calça cinza. O fato de ele evitar o traje de negócios tradicional tem o objetivo de indicar sutilmente que é diferente dos assalariados abotoados que seus grandes concorrentes provavelmente terão enviado. “Eu não sou um gerente médio da GE, e quero que as pessoas saibam disso”, diz Deal.

Ele vai se reunir com Nic Barnes, executivo de TI do Mace Group, uma empreiteira de Londres com faturamento anual de mais de US$ 1 bilhão. Uma das especialidades da Barnes é construir centros de dados em grande escala, e ele está interessado em suprir as enormes exigências energéticas dessas instalações.

Barnes chega. É um sujeito simpático, com os modos simples que se poderiam esperar de um gerente de obras. Está usando terno. Deal leva a conversa imediatamente para as Olimpíadas de Londres de 2012, mas não é exatamente conversa mole: o tema é o que será construído para o evento, e essa linha de conversa rapidamente, e não por acaso, leva Barnes a descrever alguns dos projetos da Mace.

“Meu papel no início da reunião é dizer apenas o suficiente para fazê-los falar,

e quando eles começam eu me calo”

Mal se passam cinco minutos e Barnes está monologando sobre uma nova fábrica que a Mace construiu recentemente para a Rolls-Royce. Deal escuta durante muito tempo antes de finalmente fazer um comentário. “Parece que você quer mais do que construir prédios”, ele diz. Barnes responde com entusiasmo, explicando que a Mace está considerando maneiras de gerar sua própria energia, em vez de depender da companhia elétrica. “Você está pensando em fornecer mais segurança?”, Deal pergunta. Isso provoca ainda mais receptividade em Barnes, já que segurança no mundo dos centros de informações geralmente significa geradores a diesel em série e milhares de baterias de carro. Essa capacidade de backup custa milhões de dólares, apesar de às vezes serem usadas por apenas 15 minutos por ano — quando há uma falha de energia —, ou nunca.

“Deixe-me contar o que nós fazemos”, diz Deal. Apesar de a reunião ter começado há 45 minutos, é a primeira vez que ele se refere a sua empresa. Citando o nome de várias empresas britânicas e órgãos do governo com os quais a Hyperion tem relacionamentos, ele menciona alguns executivos, membros do conselho e assessores, incluindo a presidente da Autoridade de Energia Atômica do Reino Unido. Então, apresenta um rápido esboço de como os custos da eletricidade produzida por sua pequena usina, que não tem emissões poluentes, se acumulam favoravelmente contra os da energia eólica e solar — e não se sai mal em comparação com as grandes usinas nucleares e a carvão.

“A maioria dos vendedores gosta de retardar a questão do preço. Mas as pessoas são muito sensíveis ao valor, por isso eu coloco o preço logo no início”

Deal faz um resumo rápido do funcionamento de sua usina nuclear: um reator do tamanho de uma sala é enterrado no subsolo, onde o combustível de urânio aquece o metal, que por sua vez aquece a água enviada para uma turbina convencional de geração de eletricidade a vapor na superfície. “Os detalhes são aborrecedores”, diz Deal. “Vou mandar a vocês um dossiê com todo o material técnico.” Esta será a desculpa de Deal para um próximo contato.

“A principal pergunta que você vai ouvir dos clientes”, ele continua, “será sobre segurança”. E acontece que esse é exatamente o ponto forte da Hyperion. Deal passa a descrever como as mininucleares oferecidas por outros concorrentes parecem “grandes chaleiras”, nas quais a água fervendo ao redor do miolo nuclear fornece resfriamento e calor com um “verdadeiro potencial de falhas”. No reator cheio de metal da Hyperion não passa a água da turbina. “Nosso reator é mais parecido com uma bateria”, ele diz. Os bandidos não podem chegar ao núcleo selado, e mesmo que conseguissem não poderiam fazer nada com o material fundido, de grau insuficiente para a produção de armas. “Não somos tão eficientes quanto as outras”, ele admite. “Mas quem se importa? Lidamos com maior segurança e temos um bom preço.”

“Mais cedo ou mais tarde o cliente vai perceber qual é seu ponto fraco, e o nosso é a eficiência. Não vou esperar que ele pergunte. Eu menciono a questão preventivamente e tiro o problema do caminho”

Deal continua martelando na segurança. O reator é selado na fábrica e enviado para o local do cliente para ser enterrado. Ele funciona durante sete ou dez anos sem exigir manutenção. Outros reatores precisam de intervenção humana, e é aí que os acidentes ocorrem, observa. Depois que a unidade da Hyperion se gasta, os clientes podem trocar por um novo “cartucho” do reator, simplesmente deixá-lo enterrado ou mandar a Hyperion escavá-lo e levá-lo para reciclagem.

“Há muito calor disponível”, Deal diz a Barnes. “Isso é energia grátis, e a Mace poderia usá-la para montar uma empresa de tratamento de água.” Outra sugestão lucrativa: a maioria das usinas gera calor, e a oportunidade óbvia é fornecer calor para edifícios. Acontece que a água é uma das obsessões de Deal.

CRENÇA E PERSUASÃO

John Deal tem 46 anos e é neto de um ex-vendedor de peças da Ford que virou um pregador, fazendo sermões todos os domingos em cinco igrejas. O próprio Deal chegou a ser ordenado

Ele vê a energia nuclear como um meio para atingir um fim: abordar a falta de água potável que deixa grandes extensões do planeta mergulhadas na doença, na pobreza e até na guerra.

“Quando você está convencido de que é importante, as outras pessoas também veem sob essa luz”

É uma obsessão que o levou em 2002 a fundar uma empresa de energia eólica no Novo México. Mas os ventos imprevisíveis, as dificuldades regulatórias e as objeções de muitos moradores às turbinas de vento sobre os morros desanimaram Deal e deixaram a empresa no limbo.

Foi quando ele conheceu Otis (“Pete”) Peterson, um cientista do Laboratório Nacional Los Alamos, no Novo México, que tinha o projeto de uma pequena usina nuclear. Deal não era um fã da energia nuclear, mas se perguntava se um gerador de pequena escala poderia ser a chave não apenas da energia verde, mas também da água potável. Esse equipamento poderia ser facilmente enviado e montado junto de qualquer pequena cidade, onde ficaria em segurança no subsolo, produzindo eletricidade barata — juntamente com calor para purificação da água.

O SUMO DO BOM VENDEDOR A paixão sozinha não faz um produto andar. Muito mais importante é a capacidade de pensar criticamente, diz Eric Shaver, um ex-vendedor superstar de software. “Os grandes vendedores podem olhar para um cenário e analisar o que eles estão vendendo que poderia ter um impacto sobre o cliente. Eles descobrem como criar oportunidades que outros não conseguem ver”

Barnes parece adorar a ideia de todo esse calor grátis, embora não esteja pensando na água potável. O calor, afinal, também pode ser usado para acionar unidades de resfriamento, o que significa que a usina da Mace poderia reduzir os enormes custos de resfriar os computadores de um centro de informática. “Eu não tinha pensado nisso”, diz Barnes. “Algum projeto em particular que você tenha em mente?”, pergunta Deal, sentindo o bom momento para encaminhar uma possível venda.

Barnes explica que uma grande e conhecida empresa americana está interessada em construir grandes centros de dados ao redor do mundo, e a Mace provavelmente erguerá um no Reino Unido. Deal pergunta quais seriam as necessidades elétricas e então calcula que a Mace precisaria de dois reatores. “Vocês provavelmente estariam na faixa de US$ 90 milhões ao todo”, ele diz. Deal fala de improviso que substituir a companhia energética e o backup convencional por sua usina nuclear reduziria os custos de energia da Mace em dois terços. Ele acrescenta que a usina é pequena o suficiente para ser isenta de algumas regulamentações do governo britânico, um detalhe que faz Barnes arregalar os olhos.

Deal balança a cabeça pensativamente. “Bem, estamos procurando projetos de destaque para nos lançarmos”, diz. “Um centro de dados pode ser perfeito para nós.” Deal levanta-se para encerrar a reunião. Enquanto acompanha Barnes até a porta, acrescenta: “Vamos decidir quem escolheremos nas próximas semanas. Preciso saber logo se você está no barco”.

Barnes parece contente em saber que pode ter convencido Deal a deixar que a Mace seja um dos primeiros clientes da Hyperion. “Vou marcar reuniões esta tarde”, ele afirma a Deal antes de partir.

“Eu nunca peço dinheiro. Peço um compromisso emocional. Deixo outra pessoa acertar os detalhes do contrato. Então eu volto para fazer todo mundo se sentir bem novamente”

Mais tarde, diante do hotel, eu vejo Deal encostado em um prédio, dando fortes baforadas em um cigarro. Não será a primeira vez que ele está nervoso. “Nos últimos três anos eu passei quase a metade do tempo na estrada, e a metade dele em viagens internacionais”, diz. “Acho difícil relaxar.” Eu penso que fazer uma venda parecer fácil dá muito trabalho para Deal.

]A próxima reunião é com John Hutton, do parlamento inglês. Deal espera que Hutton possa se tornar um assessor de alto nível. Lançar uma usina Hyperion no Reino Unido vai exigir a aprovação da Inspetoria de Instalações Nucleares. Como a reunião será rápida, ele vai direto ao assunto: se o Reino Unido adotar a Hyperion, terá acesso a tecnologia de ponta por uma bagatela. Hutton não se impressiona. Deal diz que o lançamento na Grã-Bretanha seria apenas uma ponta de lança, que o verdadeiro mercado está em países menos desenvolvidos. O ângulo do Terceiro Mundo acende o interesse de Hutton. Por quanto tempo Deal vai ficar na cidade?, pergunta.

Mais tarde, Deal encontra-se com executivos de uma companhia britânica de defesa e propõe que a empresa se associe à Hyperion — e invista US$ 4 milhões. Um dos executivos pergunta por que sua empresa precisa da Hyperion, se já tem bons produtos de energia. “Nós deveríamos colaborar, não competir”, sugere Deal. Os executivos riem. Eles dizem que a Hyperion pode ser ágil, mas o processo regulatório não é. “Já nos disseram que vamos começar a avaliação em fevereiro de 2011”, responde Deal. Isso provoca trocas de olhares. Então, os executivos disparam uma série de perguntas técnicas. Deal faz um sinal para Mark Campagna, chefe de operações da Hyperion, que começa a soterrar os executivos em detalhes. Deal relaxa e desfruta do espetáculo.

“Se eles não quiserem fazer negócios com você, encontrarão um motivo para que a tecnologia não seja suficiente. Você tem de fazer com que eles queiram que a tecnologia dê certo”

Sentindo que os executivos estão ficando menos arrogantes, Deal começa a falar. “Muitos políticos acham que podemos liderar o renascimento nuclear nos Estados Unidos. Estamos lotados de encomendas, de vários países diferentes. Esta coisa foi projetada para ser aprovada. Temos por trás de nós US$ 200 milhões em pesquisa no Laboratório Nacional dos EUA. Os japoneses já gastaram US$ 1 bilhão em seu projeto. Quanto vocês pretendem gastar no seu?”

Ninguém fala durante vários segundos. Então um dos executivos limpa a garganta. “Acho que entendemos o que quer dizer. Quais são as oportunidades para nós?”

“O segredo é: você tem de fazer as pessoas acreditarem naquilo em que você acredita”

Em Bangladesh, trabalhadores têxteis morrem por salário de R$ 72,00

Em Bangladesh, trabalhadores têxteis morrem por salário de R$ 72,00

Um novo balanço das autoridades eleva para ao menos três os mortos durante confrontos entre a polícia e os trabalhadores da indústria têxtil que protestavam em Daca e Chittagong, em Bangladesh – Sul da Ásia. Mais de 250 pessoas ficaram feridas quando a polícia lançou gás lacrimogêneo e balas de borracha para dispersar a multidão neste domingo.

A polícia disse que três trabalhadores morreram e cerca de 150 ficaram feridos na cidade portuária de Chittagong, a cerca de 300 km sudeste da capital Daca - onde cerca de 50 manifestantes ficaram feridos. A agência de notícias “United News of Bangladesh” disse que as três vítimas foram baleadas. A polícia não confirmou a causa da morte. Mais cedo, a polícia disse que cerca de 4 mil trabalhadores atacaram os agentes e vandalizaram ao menos 20 veículos. Os agentes levaram horas para retomar o controle da situação.

A violência forçou cerca de 300 unidades industriais, a maioria de fábricas têxteis, a fechar na Zona de Processo de Exportação de Chittagong. A zona abriga cerca de 70 empresas estrangeiras, a maioria na área têxtil, de sapatos ou bicicletas e que empregam 150 mil pessoas. Funcionários das fábricas e a polícia disseram que os locais seriam reabertos assim que possível. O governo elevou o salário mínimo para a indústria têxtil há alguns meses, mas os manifestantes alegam que não estão sendo pagos de acordo. O mínimo foi elevado de 1.662 tacas, equivalente a R$ 40,00 (quarenta reais) para 3 mil tacas, R$ 72,00 (setenta e dois reais), obrigatório a partir de 1º de dezembro. Este foi o primeiro aumento desde 2006. A indústria têxtil representa mais de 80% das exportações de Bangladesh, no valor de mais de US$ 16 bilhões.

FONTE : FOLHAPRESS

O Controle no setor de corte

Peças com torção? Diferença de tonalidade entre as partes? Peças com fios puxados? O que pode ter ocasionado esses tipos de defeitos, e que, ao final do processo, será fator crítico para liberação de lotes de produção?

No setor de corte, as características dos tecidos são de extrema importância para a obtenção da qualidade. Além de definirem a melhor modelagem, determinarão o melhor tipo de encaixe e risco. Em malhas, fatores como elasticidade, brilho e fios que correm em uma das extremidades determinam o sentido de corte. Em malhas de trama ou de urdume, por exemplo, o sentido de encaixe tem de seguir a elasticidade da malha. Nas malhas por trama, a elasticidade se dá no sentido da largura, e os moldes são encaixados com o fio da modelagem no sentido do comprimento do tecido. Nas malhas de urdume, a elasticidade ocorre no sentido do comprimento do tecido, e, portanto, os moldes devem ser encaixados com o fio da modelagem no sentido da largura do tecido. Aqui, se o encaixe da modelagem seguir o fio do tecido, a cava de peças como calcinhas, maiôs etc. será prejudicada, pois as peças ficarão com abertura maior que a determinada, senão deformadas.

Para as malhas de trama que correm fio em uma das extremidades no sentido de comprimento, as partes da modelagem devem ser encaixadas com a barra para o lado que desmalha, para se evitar o desmalhamento nas costuras em golas, ombros e cavas quando essas peças forem tracionadas.

A torção pode ser ocasionada por peças encaixadas fora do fio do tecido ou por características do próprio tecido, como ocorre com as malhas de trama tubular, que têm torção natural (em forma de elipse). Em tecidos planos, a torção das peças pode se dar também pelo desvio de trama ocasionado por teares desnivelados ou pela estabilização dos tecidos no processo de acabamento da indústria.

A diferença de tonalidade no modelo se deve ao encaixe inadequado das partes da modelagem, pois todas elas devem ser encaixadas no mesmo sentido (sentido obrigatório). Esse tipo de encaixe é indicado para tecidos felpudos (plush, veludos, atoalhados etc.), brilhosos, estampas com sentido e malhas de trama que correm fio em uma das extremidades. O consumo de tecido nesse caso é maior, mas a qualidade das peças confeccionadas é melhor.

Outro fator importante é o tempo de descanso dos tecidos depois de abertos os rolos: são recomendadas pelo menos 24 horas para malhas e tecidos planos com elastano. É preciso também seguir as instruções do fabricante ou fornecedor do tecido, que irão influenciar nas medidas finais da peça confeccionada, e considerar até mesmo o fato de muitas peças apresentarem deformação e encolhimento excessivo após processos de lavagem.

Defeitos como fios puxados podem ser ocasionados por facas mal afiadas ou mesas de corte danificadas por tesouras e máquinas mal conservadas, com superfícies ásperas. Se essas máquinas não estiverem cobertas com papel durante o processo de enfesto, podem puxar fio de tecidos delicados. O papel é um fator importante, que facilita o corte e evita que a máquina mastigue os tecidos. Ajuda também no deslocamento do enfesto durante o processo de corte.

Fonte:oconfeccionista.com.br

2011: Aprenda a lidar com pessoas

O ambiente de trabalho favorece a manifestação de dificuldade no trato com o outro. Confira as recomendações para driblar as pessoas caracterizadas como difíceis no ambiente corporativo.

Pessoas com comportamento ou atitude extremista, que exigem um maior esforço para lidar são, normalmente, caracterizadas como pessoas “difíceis”. O profissional de Recursos Humanos é bombardeado por feedbacks sobre estas pessoas, que carregam os mais variados adjetivos: perfeccionistas, mal humoradas, pessimistas, arrogantes, impulsivas, egoístas, inseguras, controladoras, autoritárias etc.

O administrador Zener Rocha, diretor e palestrante da consultoria e treinamento En Theos, acredita que o ambiente corporativo favorece a manifestação de dificuldades de relacionamento. Para o executivo, é possível identificar três tipos de pessoas “difíceis” no ambiente de trabalho: colaboradores, chefes e clientes.

Quando o assunto é colaborador, o perfil difícil está associado ao indivíduo que não coopera com a equipe, criando resistências. “Podem ser aqueles que pensam que sabem tudo e não reconhecem que sempre há alguém melhor que eles em alguma coisa e que podem aprender com esse alguém”, exemplifica Rocha.

Já os chefes “difíceis” estão relacionados a comportamentos sádicos, autoritários, medrosos, estressados, invejosos, frustrados, vingativos, manipuladores e desequilibrados. “São aqueles que são incapazes de fazer um elogio à equipe, que não reconhecem os esforços e muito menos o mérito dos liderados. Não sabem dar feedbacks de valorização e quando vão dar os feedbacks de correção, os fazem de maneira ofensiva, destruindo muitas vezes a autoestima da equipe”, pontua o diretor.

Os clientes “difíceis” podem ser definidos como aqueles “insatisfeitos de plantão”, como rotula Rocha. Apesar dos esforços para um atendimento adequado, estes clientes identificam sempre os pontos falhos. Para Rocha, este perfil de cliente também pode ser reflexo da postura da companhia. “Nós (ou nossas empresas) criamos tanta burocracia no atendimento que acabamos facilitando o aparecimento de comportamentos difíceis”, avalia.

Uma vez identificado o perfil “difícil”, o diretor da En Theos acredita que não existe uma receita pronta para lidar da melhor forma. Afinal, cada ser humano traz consigo peculiaridades, que precisam ser estudadas caso a caso. Entretanto, a dica do palestrante é “jamais confrontar estas pessoas”. “Procure observar e evite proceder de forma que irrite a pessoa. Isso não significa submissão e, sim, estratégia”, sugere Rocha.

E, quando o difícil sou eu?

Apesar de ser mais fácil identificar os comportamentos difíceis alheios, é preciso parar para refletir sobre si próprio. Rocha avalia que as pessoas precisam ficar atentas aos feedbacks que recebem da família, clientes, colegas de trabalho ou chefias. “Se o número de feedbacks de valorização e elogio for maior do que o de correção é sinal que não estamos sendo tão complicados. Caso contrário, é necessário observar o que estamos fazendo, que está incomodando ou atrapalhando o outro”, sinaliza

Fonte: Portal HSM

Um novo jeito de vender camisas

Não se pode comprar camisas da comerciante de tecidos J. Hillburn, de Dallas, em uma loja de varejo ou pela internet. Mesmo assim, a empresa espera vender 60 mil delas neste ano, despachando vendedores às casas dos clientes, ou locais de trabalho, para tomar medidas e sugerir tecidos e estilos.

Os vendedores enviam seus pedidos a uma fábrica localizada perto de Macau, na China, onde as camisas são cortadas e costuradas a partir de tecidos italianos. Os compradores as recebem em duas ou três semanas e pagam entre US$ 80 e US$ 150, menos da metade do preço de camisas similares vendidas em lojas mais sofisticadas.

A companhia é ideia de uma dupla de ex-financistas que a criaram para homens que consideram a compra de roupas como uma obrigação. "Ninguém realmente havia pensado em como mobilizar os consumidores masculinos", diz Veeral Rathod, 31, um dos fundadores. Rathod e o cofundador Hil Davis (a companhia tirou sua razão social de seu nome completo, J. Hilburn Davis IV) tomaram emprestados o modelo de venda direta empregado pela Avon, o sistema de gerenciamento de cadeia de fornecimento da Toyota, as técnicas de personalização instituídas pela Dell e a facilidade de compra da Amazon.

Cerca de 30 mil pessoas já compraram roupas e acessórios da Hilburn, segundo a companhia. E 93% de seus clientes retornaram para uma segunda compra, diz Davis. Desde que a Hilburn foi fundada em 2007, suas vendas quase triplicaram a cada ano e caminham para superar US$ 9 milhões este ano, graças à demanda crescente por suas camisas, além de novos produtos como calças, abotoaduras de punho e suéteres de casimira.

"Os clientes basicamente estão dizendo: 'Vocês são a solução que eu esperava, agora queremos mais produtos'", diz Davis. Jim Pitkow começou a comprar da Hilburn há 10 meses, por causa da conveniência e dos preços. Pitkow, CEO de uma companhia iniciante de San Mateo, Califórnia, chamada Attributor, costumava visitar alfaiates durante visitas a Londres, ou enviar suas medidas para fabricantes de camisas, o que às vezes resultava em ajustes ruins. Até ele começar a comprar da Hilburn, "ninguém aparecia aqui para tomar minhas medidas de maneira apropriada", diz ele. As camisas custam cerca de metade do preço das que ele estava acostumado a comprar.

Os novos clientes podem encontrar os representantes de vendas da Hilburn no site da companhia, mas a maioria chega até eles por indicação. A companhia tem 650 "consultores de estilo" que ganham comissões de até 25% sobre as roupas que vendem, após pagar US$ 399 por amostras de tecidos, materiais de vendas e treinamento. A maioria dos vendedores é do sexo feminino, com filhos em idade escolar e em busca de uma renda extra, diz Davis.

Assim como acontece em outras companhias que trabalham com vendas diretas, elas conseguem uma parcela das vendas feitas por vendedores indicadas por elas. No entanto, cada representante de vendas da Hilburn pode recrutar diretamente apenas cinco outras vendedoras, o que segundo Davis cria um incentivo para se conseguir as melhores vendedoras, em vez de simplesmente recrutar o maior número possível.

Amy Mancini começou a vender camisas da Hilburn em 2008. Mãe de três filhos de West Boylston, Massachusetts, esta ex-enfermeira diz que ganha cerca de US$ 60 mil por ano, passando entre 20 e 25 horas por semana gerenciando outras representantes de vendas e visitando clientes. "Tenho clientes em toda parte, de alunos de faculdades a presidentes de empresas", diz ela.

O modelo remove alguns custos adiantados tradicionais de revenda. "Você tem uma força de vendas que não vai receber enquanto não vender. Você não está pagando pelas camisas enquanto as camisas não são vendidas", diz Brian O'Malley, um membro do conselho de administração da Hilburn e sócio da Battery Ventures. Esta firma de capital de risco (venture capital) de Menlo Park (Califórnia) investiu US$ 7,25 milhões na companhia.

A Hilburn está replicando o sistema de alfaiataria sob medida em uma escala maciça, afirma Milton F. Pedraza, executivo-chefe da Luxury Institute, uma consultoria especializada em marcas de ponta. "Eles estão tentando dar escala a um modelo que já funciona", acrescenta ele.Os preços também dão à Hilburn uma vantagem: Pedraza diz que paga mais de US$ 300 por camisas similares.

Mas fazer camisas sob medida tem lá suas próprias deficiências. O tecido de cada uma deve ser cortado individualmente, e não aos montes a partir de um único molde, que é como as camisas prontas para usar são feitas. O fabricante chinês contratado pela companhia acabou criando um novo departamento de modelagem, onde os moldes das camisas são ajustados no computador e cortados automaticamente. Mesmo assim, cada costureira consegue fazer apenas seis camisas por dia.

Recentemente, a Hilburn contratou Lawrence Hagenbuch, um veterano da General Electric (GE), como diretor operacional para ajudar na agilização da fabricação e distribuição. Davis e Rathod querem cortar pela metade o tempo em que as camisas chegam aos clientes. Entre outras medidas, Davis quer encaixotar individualmente os pedidos que saem da fábrica na China, para que eles possam ser embarcados diretamente para os clientes, em vez dos pedidos serem subdivididos quando chegam aos Estados Unidos. "A cadeia de fornecimento do vestuário não evolui desde a década de 20", afirma Davis. "Esta é a nossa oportunidade." (Tradução de Mario Zamarian)

Fonte:valoronline.com.br

Confecção - Eficiência Fabril

FICÊNCIA FABRIL

Muito pode se ganhar na área fabril, mas nem sempre da forma como entendem muitos diretores de empresas de confecção, cobrando eficiência apenas das costureiras

Olho do meio

“É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si”

Em nossa experiência de décadas administrando empresas de confecção, podemos afirmar que 40% da ineficiência fabril vêm da administração da produção; 30% do desenvolvimento de produto e só 30% da fábrica propriamente. Olhando para a fábrica, classificamos as possibilidades em dois grupos: materiais e mão-de-obra. Observando melhor, mesmo as perdas ou os ganhos em materiais são provenientes de ações das pessoas que executam o trabalho. Portanto, também estão vinculados à mão-de-obra, mas a distinção é pelo valor ganho com materiais e pelo valor ganho com eficiência em mão-de-obra.

Corte/Enfesto

Este é o setor em que mais se pode ganhar com materiais, mas a mão-de-obra também permite ganhos aqui. Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal é aquele que tem o maior comprimento e a maior altura possíveis. Tem sido difícil conciliar isso com os volumes de venda. Então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD (mão-de-obra direta). Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1 cm, no início e mais 1 cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela, de 1 cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.

Mas se o leitor(a) der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.

Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior. Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2 cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdidos. Se fizer dez cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.

Mesmo nos enfestos em zigue-zague, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência de ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, os operadores costumam marcar sobras de 3 cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que possa ocorrer. As máquinas modernas têm como prevenir e evitar este encolhimento.

Em todos os casos citados, só se conseguirão ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses.

Desempenho da equipe

Vamos avaliar o desempenho da equipe do corte na questão velocidade de operação. A primeira consideração é sobre a Dupla de Enfesto. A harmonia entre os dois enfestadores deve ser igual à de uma dupla de cantores sertanejos. Uma dupla dissonante não tem futuro nem na música nem no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: quando um não quer, dois não trabalham. Trabalhei com uma empresa que levava isso tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice-versa.

Se formos às nossas salas de corte prestar atenção nas duplas de enfestadores, vamos encontrar um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais vontade que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar essas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si. Esse é o início do trabalho. O restante será estabelecido pelo cronometrista.

Já o cortador não depende da quantidade de peças a serem cortadas, mas da quantidade de folhas do enfesto e de peças riscadas. Ele trabalha por metro linear do perímetro da área a ser cortada. Todos os sistemas de CAD dão essa informação. Um tempo médio de corte por metro de perímetro, para enfestos com 40 ou mais folhas, é de oito minutos para tecidos leves (malhas ou voil) e de cinco minutos para tecidos firmes (jeans ou moletom), em modelagens com várias partes pequenas. Esses tempos não são definitivos, e cada empresa tem de realizar seu próprio estudo de cronometragem.

Separação e pacotes

É de vital importância para o desempenho da costura. Deve funcionar como um Controle de Qualidade do corte. Confere a quantidade de partes, a quantidade de folhas e avalia também a qualidade do serviço do cortador, principalmente quando há partes pequenas e simétricas. Quando há partes de outros tecidos e/ou cores, mais importante ainda é essa revisão. Deve sempre estar bem esclarecida em fichas técnicas ou ordens de produção, para evitar transtornos futuros. Há casos ainda em que o separador precisa etiquetar todas as partes, para prevenir misturas de tonalidades. Recomenda-se sempre a cronometragem da atividade, para se determinar o tempo da operação.

Seja qual for o método para se determinar o tempo, é necessário que cada atividade tenha sua meta diária e que o gestor faça acompanhamento horário, verificando a possibilidade de cumprir a meta final e promovendo ações corretivas para buscar o resultado, quando observar que as metas não foram alcançadas.

(*) Tadeu Bastos Gonçalves é consultor em Gestão de Confecção, tendo atuado como professor de Cursos na Escola Senai Adriano José Marchini e como consultor de empresas, entre elas Hope Lingerie e Pênalti.

Fonte:oconfeccionista.com.br

"A Karsten irá usar seu know-how para fazer peças premium para a Trussardi

Fofa e ainda mais chique Mais felpa. As tolhas da Trussardi irão ganhar corpo. Desde que foi comprada pela Karsten, em maio deste ano, a empresa passa por reformulações, que serão implementadas em 2011. O objetivo é fazer com que a marca fique mais sofisticada para fazer frente a concorrência estrangeira. "Com a chegada de grifes internacionais, é preciso criar diferenciais e agregar mais valor aos produtos produzidos aqui", diz Mauro Preti, que assumiu como diretor-geral da Trussardi, depois de ter sido superintendente da divisão de luxo da L'Oréal. A primeira medida é crescer com a linha de banho. Hoje, as toalhas representam 5% do portfólio. Em 2011, esse número deve subir para 20%. "A Karsten irá usar seu know-how para fazer peças premium para a Trussardi. Serão felpas especiais, muito volumosas e com brilho. O toque é delicioso, mas só de olhar o cliente perceberá que é um produto de altíssima qualidade." Outra aposta da marca é na linha de cobertores. "Vamos buscar itens bem especiais, devemos importar peças da Alemanha." Atualmente, a Trussardi importa 80% dos tecidos que utiliza. A matéria-prima vem do Egito e da Itália. A fábrica da Trussardi fica no bairro paulistano de Santo Amaro e tem 300 funcionários. Muitas peças, principalmente as bordadas, têm acabamento manual. "O desenhos das peças bordadas, por exemplo, são recortados à mão. Por isso, o jogo de lençol pode chegar a R$ 7 mil." Nesta nova fase, o preço de entrada também vai subir. Hoje, as peças variam de R$ 500 a R$ 7 mil. "A tendência é que o valor mínimo chegue a R$ 2 mil". Para isso, a marca irá agregar materiais para "enriquecer" as peças. "Já usamos cristais Swarovski no enxoval. Vamos desenvolver dobradinhas semelhantes com outros fornecedores." Os pontos de venda - são 250 no Brasil, concentrados em São Paulo, Rio, Brasília e Belo Horizonte - também receberão mais atenção em 2011. A meta é criar 25 "stores in store". "O espaço será delimitado por um piso especial e por um atendimento único. Iremos oferecer cardápios de travesseiros. Teremos até apoio de decoradores para ajudar o cliente a escolher a estampa de lençol que melhor combina com o papel de parede." Com essas medidas, a marca pretende repetir o crescimento deste ano, que ficou em 25%. "Mais do que crescer, queremos fortalecer o conceito de luxo da marca." Além da Trussardi, a Karsten também tem a Casa in (uma marca específica para o Nordeste), a Karsten Care (hotelaria) e a Karsten.

 

Fonte:valoronline.com.br

Câmbio e chineses levaram Toalhas São Carlos à concordata

 A morte do empresário Eduardo Abdelnur, na terça-feira, deixa a tecelagem Toalhas São Carlos, da qual era um dos sócios, numa situação ainda mais complicada. A fabricante têxtil, especializada em cama, mesa e banho, tinha entrado com pedido de recuperação judicial em São Carlos, onde está localizada, há cerca de dois meses. Em novembro, diante das dificuldades, a empresa demitiu quase 200 funcionários.

Segundo informações, a empresa, com várias décadas de atividades, dependia fortemente da exportação de toalhas de algodão - o modelo jacquard era um dos seus principais produtos. A situação se agravou com a valorização do real e a triplicação dos preços do algodão, a principal matéria-prima da São Carlos. Com isso, a fabricante viu seu faturamento reduzir drasticamente - no ano passado foram R$ 75,4 milhões.

A São Carlos já passa a ser vista como a primeira vítima, no setor têxtil, do processo de desindustrialização, decorrente da perda de competitividade com o câmbio desfavorável às exportações e altamente vantajoso à entrada de produtos importados, principalmente chineses.

Abdelnur, de 46 anos, era considerado "arrojado, inteligente e dinâmico" por seus pares do setor. Deprimido com a situação da companhia, os indícios indicam, até o momento, que ele decidiu se suicidar. "Foi a primeira vítima física desta situação cambial e da penetração chinesa no mercado brasileiro" afirmou um especialista do setor. "E pode não ser a única", acrescentou.

O empresário era diretor do departamento regional da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), bem como um dos diretores do Centro das Indústrias no Estado de São Paulo (Ciesp). Era grande amigo do presidente da entidade, Paulo Skaf, com quem participou do processo eletivo das duas entidades industriais. Skaf disse que, em respeito à família, preferia não se pronunciar sobre a morte de Abdelnur, informou sua assessoria.

Para alguns empresários do setor, o caso da São Carlos parece ser isolado. Apesar das perdas consecutivas de presença no mercado externo, reflexo da valorização cambial, o setor brasileiro, com o consumo aquecido, atravessa um ano de otimismo em relação a 2009. Segundo o IBGE, de janeiro a junho deste ano, o índice de produção industrial cresceu 11,34% na comparação com o mesmo período do ano passado.

Esse crescimento tem se baseado em grande parte no mercado doméstico. Com a queda de competitividade, prejudicada pelo dólar, e o enfraquecimento da demanda externa nos mercados tradicionais, em função da crise, as empresas trouxeram a mercadoria de volta para o país.

Segundo dados Associação Brasileira de Indústria Têxtil (Abit), compilados da Secex, as importações de confecções e artigos acabados de cama, mesa e banho tiveram aumento de 39% na comparação com o mesmo período de 2009. Na mesma época, as exportações subiram 2,3%. O setor de cama, mesa e banho - onde atua a São Carlos -, que chegava a exportar de 30% a 50% das suas receitas, sofreu mais que os outros.

O aumento dos preços do algodão, que vive altas históricas, chegando recentemente a R$ 2,80 a libra-peso (ou R$ 6,16 o quilo) no mercado, trouxe um ingrediente adicional ao cenário. "É a única grande nuvem negra que paira sobre o setor", diz Ulrich Kuhn, presidente do Sindicato das Indústrias Têxteis de Blumenau (Sintex). O segmento se prepara para enfrentar a pressão de preços da matéria-prima até 2012.

A presidente do Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias de Fiação e Tecelagem (Sintrafite), Vivian Bertoldi, que representa 35 mil trabalhadores em Blumenau, Gaspar e Indaial, no Vale do Itajaí catarinense, diz que o ano tem sido aquecido na região e que há falta de mão de obra para algumas funções. Segundo ela, a categoria conquistou reajuste de 6%, com 1,68% de ganho real, no ano.

A situação da São Carlos agravou-se em 2009 com a falência da empresa alemã Quelle, de varejo e catálogos, cliente da companhia. A indústria paulista tinha embarcado grande quantidade de mercadoria quando a varejista quebrou. Sem conseguir desembarcar nem receber pelos produtos, a situação envolveu diretamente o empresário, que fez viagens a Alemanha em busca de uma saída. A empresa enfrentava ainda dificuldades para manter as vendas para a Argentina no começo deste ano. Com a recuperação judicial, Abdelnur não suportou. "Nos últimos meses, ele vivia calado e estava muito deprimido", segundo relatos de uma fonte.

Para a Polícia Civil de São Carlos, que investiga o caso, a principal hipótese é a de que Abdelnur tenha mesmo cometido suicídio. De acordo com o Adriano Alexandrino, titular da 4ª Delegacia de Polícia da cidade, o empresário chegou à sede da empresa às 7h33 da terça-feira. Às 10h, participaria de uma reunião de rotina, mas até 10h10 não havia chegado ao local. Um funcionário foi procurá-lo e o encontrou, já morto, em sua sala. Em seguida, um dos seus irmãos, que tentava reanimá-lo, foi alertado por outra pessoa de que havia uma arma no local e mandou que se "desse um fim" a ela.

Nos depoimentos informais colhidos pela polícia, o irmão afirmou que jogou a arma em um dos tanques da empresa, que continha um milhão de litros de água. A busca será feita hoje pela manhã, quando a polícia fará uma diligência ao local após o esvaziamento do tanque, que demorou mais de 40 horas.

Segundo o delegado Alexandrino, há indícios que sustentam a hipótese de suicídio. Na lixeira da sala de Abdelnur foi encontrado um bilhete rasgado, reconstituído pela polícia, que continha uma mensagem assinada pelo empresário com "expressões compatíveis com suicídio". A polícia também recebeu e-mails do psiquiatra de Abdelnur, endereçados a outro de seus irmãos, demonstrando preocupação diante da ausência do empresário na última consulta agendada. O médico havia prescrito medicamentos para o tratamento de um grave transtorno mental, diagnosticado como "síndrome de ruína", mas o empresário não retornou ao consultório.

A origem da empresa se deu no início do século passado, quando o patriarca da família, o libanês Miguel Abdelnur desembarcou em Santos em 1914. Ele decide investir no comércio de tecidos, mascateando entre os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Estabelecidos em Pelotas (RS), os negócios prosperavam: transformaram-se numa loja de tecidos e armarinhos. Nos idos dos anos 40, já em São Carlos, a família monta uma pequena indústria têxtil de meias, que prosperou timidamente. A pequena fábrica, após alguns anos, passou a produzir também brins. Em 1946, tornou-se uma tecelagem especializada em toalhas.

 

Fonte:valoronline.com.br

Exército britânico lança 'cueca blindada' para soldados

A peça de roupa protegerá os soldados contra bombas em estradas

Um novo dispositivo tecnológico será enviado para os soldados britânicos na província de Helmand, no Afeganistão. É uma espécie de "cueca blindada" para protegê-los de ferimentos na área pélvica, causados pelas bombas do Talebã nas estradas.

Cada um dos homens já está recebendo quatro pares das cuecas, que se parecem com shorts de ciclismo. Elas são feitas com um material balístico especial produzido a partir de seda e tecidos sintéticos. O modelo é unissex e serve também para soldados do sexo feminino.

O material faz com que a peça de roupa permaneça leve, mas possa parar ou diminuir os efeitos dos estilhaços que atingem o soldado após uma explosão.

Muitos soldados na região foram feridos em explosões nas estradas afegãs por causa do uso de bombas acionadas pelo peso da pessoa ou do veículo que passa sobre elas.

Por causa desse mecanismo, a maior parte da força destrutiva das explosões é direcionada para a cima, e atinge a pélvis e o topo das pernas dos soldados.

Proteção

Cerca de 45 mil pares de cuecas blindadas já foram levados ao Afeganistão, e outros 15 mil estão prontos para serem enviados aos soldados que serão despachados.

Mais pedidos serão entregues no começo do próximo ano pelo fabricante na Irlanda do Norte. O valor do pedido é de cerca de US$ 9 milhões (cerca de R$ 16 milhões).

A peça vem em cores de camuflagem e é usada por cima das calças, amarrada dos dois lados. Ela também pode ser guardada em uma bolsa na parte de trás das calças para ser usada quando necessário.

A camada interior é revestida de agentes antimicrobianos para evitar infecções.

Os soldados britânicos já usam escudos de proteção sobre o coração, pulmões, fígado e rins, além de um capacete e óculos à prova de explosões.

No entanto, artérias importantes passam pela área dos órgãos genitais que, até então, estavam desprotegidos.

Material

Alan Hepper, engenheiro do Laboratório de Ciência e Tecnologia da Defesa, diz que muitos fatores foram considerados ao criar os materiais.

"O modo como a seda é tecida faz com que ela seja muito forte e tenha uma grande eficiência balística. Pode parecer um material extravagante, mas em termos de proteção, é o melhor que encontramos", diz.

A China e o Japão usaram materiais feitos de seda para as armaduras dos soldados por pelo menos mil anos, mas na Grã-Bretanha a seda foi utilizada pela última vez pela força aérea durante a Segunda Guerra Mundial.

Uma terceira camada de proteção deverá ser adicionada à cueca blindada para soldados que executam tarefas mais perigosas, como a detecção e o desativamento de bombas. Os testes devem começar no próximo ano.

Fonte: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2010/12/101217_soldados_cu...

1ª Turm de Administração em Bcharelado em Administração do Senai/Cetiqt

Gestões de Produção e Custos – Discurso e prática

Com a globalização as fronteiras foram praticamente eliminadas.

A época em que produtos eram lançados em um país e levavam anos para alcançar outros ficou no tempo e nas lembranças. Hoje as ações são mundiais.

Ideias incubadas em laboratórios, entre a materialização e confecção do protótipo ou peça piloto e sua produção em escala industrial poderia demandar vinte anos. Isso é impensável atualmente.

Quem trabalhar com um cronograma dessa dimensão verá um produto nascer morto.

Mesmo os que são revolucionários têm vida curta sem atualização, a concorrência os copiará e aperfeiçoará em uma velocidade impressionante.

Isso acontece porque o mundo trabalha 24 horas por dia, 7 sete dias por semana, ininterruptamente.

Nesse mundo o sol nunca se põe. A luz do dia mantém-se presente, estamos sempre sob a iluminação e o calor do sol da meia-noite.

Nessa dinâmica, como ficam nossas fábricas?

Perdemos competitividade por atraso tecnológico, desconhecimento de novos métodos de produção, concorrência com baixos salários, produtos obsoletos ou deficiência em gestão? Não importa o estágio de atualização quando fazemos uso inadequado de recursos. Isso também gera custos proibitivos.

De que forma estamos adequando os custos nas nossas empresas?

Com cotações? Programando as compras?

Uma resposta prática seria: Exatamente!

De uns passos atrás e verificará que em muitos casos não há planejamento.

Recursos são contratados em cima da hora, alguns com demasiada antecedência, outros não são lembrados. Também em excesso, insuficientes, com prazos apertados para pagamento, com qualidade questionável, entre outras constatações.

Isso é um exagero?

Não, não é.

Vamos a um fato real, caso extremo, mas que podemos encaixar muitas situações do nosso cotidiano:

A empresa “Manias & Teimosias Ilimitadas”, extremamente verticalizada, entre a produção da matéria-prima e a confecção do produto tinha um ciclo de 70 dias.

Seu gestor comercial, também responsável pela criação dos produtos, com freqüência efetuava vendas para entrega em 45 dias.

Evidentemente que os prazos dificilmente eram atendidos. Os recursos eram obtidos a toque de caixa, com isso, ainda que o planejamento pudesse ter sido desenvolvido, a programação encontraria enormes barreiras para conduzir o processo.

No encerramento do mês, a equipe responsável pela apuração dos resultados preparava a planilha de “Controle de Custos”.

Controle de custos?

A pressa sempre cobrava um pedágio, um spread, um prêmio, horas extras, bonificação, dê o nome que considerar mais adequado, o fato é que os gastos sempre eram maiores que os valores estimados.

Controle de custos? Controle tem que permitir ação para influência e possibilidade de contenção.

O título mais adequado seria “Acumulação de custos “ou quem sabe “Constatação de custos”. Jamais controle!

Por que um produto pode atravessar os oceanos chegando aos nossos clientes mais rápido e mais barato?

Você dirá isso é exagero?

Há estudos que mostram que perderemos participação nas exportações mundiais até 2.030. Isso não ocorrerá sem motivo e não será apenas pelos efeitos de valorização e desvalorização de moedas.

Por que razão nossas exportações mal chegam a 1% do comércio mundial?

Vamos tratar essa questão como “maturação e maturidade”: Antes de sonhar com o vestibular, vamos fazer a lição de casa?

Competitividade depende de alguns pilares, entre eles estão gestões efetivas fabris e de custos.

Neste momento, para restringir o foco da questão, sequer mencionei as perdas de margens de contribuição.

Como este assunto é tratado na sua organização?

Já parou para pensar?

Fonte:ogerente.com.br

As novas formadoras de opinião: blogueiras no ramo da moda

As novas formadoras de opinião: blogueiras no ramo da moda

Jovens, bonitas e antenadas, as blogueiras são chamadas para estrelar campanhas de moda, fazer parcerias com lojas ou marcas e prestar consultoria

AE

Há muito tempo, era costume as meninas escreverem um diário pessoal, que ficava bem escondido, protegido do olhar de curiosos. Hoje o diário é virtual, o conteúdo virou business e o que as garotas menos querem é discrição. Quanto maior o número de voyeurs, maior o ibope dessas garotas.

Geralmente, as blogueiras são jovens, bonitas, bem informadas sobre tendências e, sobretudo, marqueteiras de mão cheia. Começam seus blogs como uma diversão entre amigas, mas acabam atraindo milhares de seguidores e também empresas de moda, beleza e design.

De olho nas novas formadoras de opinião, algumas marcas já se adiantaram, promovendo ações ou mesmo patrocinando seus blogs. Um exemplo é a Yes!, empresa de cosméticos que tem parceira com mais de 200 blogueiras e patrocina alguns blogs, como o Garotas Estúpidas, da pernambucana Camila Coutinho.

Segundo Ketty Marcela de Jesus, diretora de Pesquisa e Inovação da Yes!, com essa estratégia, a marca estreitou as relações com as consumidoras jovens, seu público-alvo. "O retorno nas mídias sociais tem sido altamente positivo." Observa ainda que a interação no meio virtual é espontânea e dinâmica. "Esse novo consumidor social quer prover feedback sobre produtos e serviços."

Camila Coutinho, do blog Garotas Estúpidas

"Muitos perguntam: por que Garotas Estúpidas? Eu e minhas amigas não aguentávamos mais comentar sobre as fofocas, novidades e tendencinhas, e ouvir dos namorados e amigos: "lá vem vocês com esse papo besta…" Então criei o espaço para a gente conversar à vontade sobre nossas ‘futilidades’ e assumir o ‘stupid girl’ sem ninguém para encher o saco!"

Mas, de estúpida, a bela morena de 23 anos não tem nada, tanto que o GE está na lista dos 45 mais descolados blogues de moda, segundo a Vogue Paris. "Quando recebi um e-mail, pensei que fosse pegadinha", brinca a designer de moda, que há quatro anos pilota o blog, cuja média de acessos por dia é de 65 mil.

Camila virou uma business girl e vive do blog. Produz desfiles, editoriais, dá dicas de moda e ainda arranja tempo para participar de campanhas, como a da coleção de verão da Corello, estrelada por ela e outras blogueiras.

"Hoje tenho patrocínio da Yes!, Cantão, Vivo, Phebo, Corello. As parcerias dão visibilidade ao blog e divulgam a marca. Mas é preciso ter bom senso. Já recusei muita coisa."

Outra sacada de marketing da blogueira é o Shopping Day. "É um bazar que acontece duas vezes por ano em Recife, do qual participam 25 marcas, que vendem seus produtos a preços promocionais." Camila pretende criar ainda produtos com a marca GE.

Joana Argenta, do blog Poderosas&Girlies

Joana, fã número um da blogueira mirim Tavi Gevinson, não usa roupas de grifes, tampouco vai em eventos badalados, mas, com sua dedicação e criatividade, representa a essência blogguer.

"Inspirada na Tavi, comecei o blog no começo deste ano. Queria dividir com as pessoas dicas de moda, beleza, estilo de celebridades, música", fala a tímida teenager, que confessa ser louca por vestidos. "Não me visto como a Tavi, mas gosto de misturar as roupas para sair do comum."

Girlie, como gosta de ser chamada, tem 14 anos, estuda e mora em São Sepé, cidade do interior do Rio Grande do Sul, com cerca de 25 mil habitantes, a qual ela chama de Marte. Gosta de escrever e sonha em ser jornalista, não vai aos desfiles em Paris, não tem acesso a shoppings e lojas de luxo, mas, graças à internet e TV a cabo, acompanha todas as tendências e comenta com ares de editora de moda.

Mariah Bernardes, do blog da Mariah

"Novembro foi um mês muito comemorado por mim, e quem me acompanha já deve ter percebido que a Maricotinha apareceu em três revistas superbacanas !" Maricotinha, no caso, é Mariah Bernardes Maia, de Araçatuba, interior de São Paulo, que pilota o blog da Mariah desde 2007.

"Comecei a expor as minhas ideias, postar fotos de meus looks, e o número de leitoras foi aumentando." Hoje, sua "casa" tem 35 mil acessos ao dia.

"Comecei a receber e-mails de lojas e marcas. Fechei parcerias com a Sachs, Swatch, Corello, entre outras." A moça também acaba de lançar em São Paulo uma coleção de bijus, em parceria com a designer Juliana Manzini.

Lelê Saddi, do blog que leva seu nome

Formada em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), criou o blog pessoal há três anos. "Sempre gostei de moda, mas falo também de cinema, literatura, música, arte, beleza e viagens."

Uma preocupação de Lelê é manter a identidade do blog e produzir um conteúdo diferenciado, já que, segundo ela, hoje há excesso de informação na net.

Conta que o assédio das marcas às blogueiras começou há cerca de um ano. Mas afirma que é seletiva ao associar sua imagem a marcas. "Prefiro ter poucas parcerias, preferencialmente com marcas que uso. É muita responsabilidade indicar um produto. "

Helô Gomes, do blog Sanduíche de Algodão

A jornalista assina o blog Sanduíche de Algodão, nome inspirado em texto de Clarice Lispector.

Passou pela redação do site RG Vogue e IG e hoje faz parte da revista MODA, do site Glamurama. "Gosto muito de traduzir a moda para a vida real."

O blog, com média de 20 a 25 mil visitas ao dia, atraiu as marcas. Fez várias parcerias, com a C&A, Talento Jóias, Schultz, Sony, Maria Pitanga, Bob Store.

O Sanduíche de Algodão virou um veículo e dá dinheiro. "Algumas marcas querem visibilidade e outras buscam fidelizar o cliente", fala Helô, que, como as outras meninas, é requisitada para comparecer em vários eventos .

FONTE: http://gazetaweb.globo.com/v2/noticias/texto_completo.php?c=218725

Conheça nova marca brasileira ecologicamente correta

Conheça nova marca brasileira ecologicamente correta

Roupas são feitas com malha de fibras de garrafa PET e algodão orgânico

A recém criada marca brasileira Irmãs Green tem o desejo de unir moda, design e sustentabilidade. A ideia é produzir peças feitas de tecidos ecológicos, por meio de técnicas que busquem a redução de poluentes.

As roupas são feitas com tecidos sustentáveis e o menor número de resíduos possível; a malha possui fibras de garrafa PET reciclada, o algodão é orgânico e os bordados são sobras de retalhos reaproveitados.

Além disso, as embalagens e os cartões são feitos em papel reciclado. As irmãs ainda prometem reutilizar as sobras da primeira coleção para bordar a próxima.

De acordo com as proprietárias da marca, a inspiração nasceu pela busca de conscientizar as pessoas em relação ao planeta e ao respeito para com as gerações futuras.

As estilistas revelam que o público desse tipo de produto é exigente e que, por isso, são desafiadas a utilizar sustentabilidade na moda contemporânea.

Apesar de o mercado estar em crescimento no setor, é difícil conseguir uma grande variedade de materiais em diferentes cores; além disso, o algodão brasileiro é mais raro e mais caro do que os importados.

Mas isso não desanima as irmãs. Elas afirmam trabalhar com inovações, considerando todos os processos e analisando seus impactos, como a redução dos consumos de água e energia, e da emissão de poluentes e CO2.

www.ecodesenvolvimento.org

FONTE: http://entretenimento.r7.com/moda-e-beleza/noticias/conheca-nova-ma...Tags:

Desafios "versus" competências

O estabelecimento de metas a uma determinada área ou equipe deve estar balizado em informações analíticas de mercado e também no conhecimento de aptidões individuais

Fim de ano é época de balanços, não apenas de resultados financeiros e conquistas alcançadas, mas também de avaliação dos gestores e profissionais que contribuíram para chegarmos onde chegamos. Proponho tal reflexão por observar a busca ilimitada de desafios e a consequente avaliação do envolvimento e competência dos profissionais a partir da habilidade em superá-los.

Trata-se de um fenômeno que vem ganhando corpo em empresas de diferentes portes, devido à idealização de cenários externos e internos. Uma tendência que resulta no estabelecimento de desafios muitas vezes sem possibilidades reais de concretização por todos os profissionais, de maneira padronizada.

Ao adotar tal postura, as empresas correm o risco de cair na armadilha da prática do idealismo, que, segundo o escritor alemão Kurt Götz, é "a capacidade de enxergar situações e pessoas como poderiam ser, se elas não fossem como realmente são", o que pode, ao contrário de motivar, gerar frustrações e desqualificar propostas de futuras metas.

Acredito que todo cuidado é pouco para evitar o "idealismo intolerante", definido por Churchill como "a loucura mais cara". Neste caso, a "intolerância" vem do fato de avaliar e comparar resultados de maneira arbitrária, com base na superação de desafios cujas formulações não levaram em conta as diferentes competências dos profissionais. Uma "loucura" que traz como efeito a anulação da proatividade e da criatividade gerada pela sensação de impotência.

O estabelecimento de metas a uma determinada área ou equipe deve estar balizado em informações analíticas de mercado e também no conhecimento de aptidões individuais, que, quando bem utilizadas, são responsáveis pelo sucesso do grupo. Portanto, sem habilidade para delegar desafios, certamente, estaremos criando condições para a perda de muitos talentos pelo caminho.

O método linear de instituição de desafios traz como consequência o desânimo, muitas vezes ocultado pela animação do dever cumprido daqueles que "chegaram lá". Depois de tentar ultrapassar o limite de suas possibilidades, a recompensa do "perdedor" é a penalização: resta-lhe abdicar o cargo ou recolher-se na acomodação. Suas reais potencialidades e competências são anuladas, trazendo prejuízo a todo o grupo.

Assim, proponho que, em nossos balanços do ano que termina e nos planejamentos para o novo ano, nos lembremos de que cada desafio tem um grau de dificuldade para ser superado, o que, sem dúvida, varia de profissional para profissional.

Denis Mello - diretor-presidente do FBDE

NEXION Consulting - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial.

Renner planeja operação internacional

Ao mesmo tempo em que acelera o ritmo de expansão no país, com previsão de chegar a um total de 250 a 300 lojas até 2015, a Lojas Renner prepara-se para se transformar na primeira multinacional brasileira no varejo de vestuário. Segundo o diretor-presidente da companhia, José Galló, ainda é preciso ganhar mais alguma "musculatura" no mercado interno, mas o primeiro passo no exterior poderá ser dado num prazo de "três a quatro anos".

"Um dia vamos sair do Brasil", disse ontem o executivo, que fez uma apresentação para analistas na sede da companhia, em Porto Alegre. Sem especificar países, nem se o avanço será via aquisições ou abertura de lojas próprias, ele revelou que a caminhada começará pela América Latina, depois que a rede chegar a pelo menos 200 unidades no mercado brasileiro, onde ocupa o segundo lugar no segmento, atrás apenas da holandesa C&A. "Estamos conhecendo outros países", comentou.

A Renner vai encerrar este ano com 134 lojas, ante 120 em 2009. Das 14 projetadas para o exercício faltam apenas as de São Gonçalo (RJ), Santa Maria (RS), Salvador (BA) e Franca (SP). Em 2011 serão inauguradas mais 30 unidades, que junto com as ampliações dos centros de distribuição vão exigir investimentos fixos (Capex) superiores aos R$ 140 milhões previstos para 2010 - que já serão 100% maiores do que os do ano passado, explicou o diretor financeiro e de relações com investidores da varejista, Adalberto Santos.

A expansão planejada para os próximos anos poderá ainda incluir o retorno das linhas de bazar, cama, mesa e banho, abandonadas em 2003 quando a Renner ampliou o portfólio de vestuário. Segundo Galló, não há planos concretos a respeito, mas se a operação for levada adiante exigirá a aquisição ou a criação de uma rede específica porque "não há mais espaço" nas lojas atuais. Outra possibilidade em estudo é a abertura de pontos especializados em marcas únicas de vestuário, entre as 16 detidas pela companhia.

Além disso, das 250 a 300 lojas previstas para 2015, de 80 a 100 serão "compactas", com área média de 1,2 mil metros quadrados - aproximadamente a metade das unidades tradicionais - e focadas em praças de porte médio. A primeira foi aberta este mês em Caxias do Sul (RS) e as próximas, também programadas para este ano, ficarão em Salvador e Franca. Diferentemente dos pontos convencionais, que em 94% dos casos estão em shopping centers, de 30% a 40% das unidades compactas serão de rua até 2015.

Em 2011 a maior parte das 30 novas lojas ainda será do tamanho convencional, disse o diretor-presidente. Pelo menos duas ou três compactas serão de rua e o avanço do novo

modelo também vai exigir investimentos pesados em logística, já que os pontos de venda menores dispõem de áreas de estocagem reduzidas e necessitam de reposição mais frequentes de mercadorias.

O objetivo, segundo Galló, é duplicar a área atual de estocagem, de 40 mil metros quadrados distribuídos entre os centros de distribuição de Palhoça (SC) e São Bernardo do Campo (SP). Conforme Santos, o trabalho irá até 2013, com a ampliação dos dois CDs atuais e a construção de um terceiro em local ainda não definido, mas que será escolhido levando-se em consideração questões como proximidade dos fornecedores e eventuais incentivos fiscais oferecidos pelos governos estaduais.

Santos disse ainda que os investimentos de 2011 serão financiados com caixa próprio, mas a empresa também estuda tomar linhas de longo prazo para bancar parte do projeto de expansão dos CDs, que tem retorno mais demorado. Até setembro a Renner obteve uma geração de caixa (Lajida) de R$ 337,6 milhões, com alta de 57,2% sobre o mesmo período de 2009, enquanto a receita líquida avançou 16,8%, para R$ 1,8 bilhão, sendo R$ 1,6 bilhão com venda de mercadorias (expansão de 16,7%) e o restante com serviços financeiros, que apresentaram evolução de 18,5%.

Em dezembro a Renner vai anunciar o resultado da emissão do Fundo de Investimentos em Direitos Creditórios (FIDC) de 36 meses para captar R$ 350 milhões (além de R$ 150 milhões em cotas subordinadas que serão subscritas pela própria companhia). Os recursos serão utilizados para refinanciar o passivo financeiro da empresa em prazos e condições mais favoráveis, explicou Santos.

Fonte: [ clipping online ABIT ]

Incêndio numa fábrica têxtil deixa 100 feridos - BangladeshPostado por Erivaldo

Sete operários morreram e 100 ficaram feridos no incêndio numa fábrica têxtil na periferia de Dacca, capital de Bangladesh.

Segundo a polícia, muitos dos 100 feridos se encontram em estado grave.

O fogo se propagou na fábrica Hamin Group de Ashulia, onde mais de 14 mil pessoas estão empregadas, numa zona industrial ao norte de Dacca.

Na véspera, milhares de operários têxteis que fabricam roupa para as principais marcas ocidentais bloquearam estradas e ocuparam fábricas em Bangladesh, um dia depois da morte de quatro manifestantes que protestavam contra seus baixos salários.

Segundo a polícia, cerca de 5 mil operários realizaram um protesto numa fábrica e Gazipur, norte do país, e outros 5 mil trabalhadores interromperam sua atividade na zona exportadora de Ashulia, noroeste de Dacca.

Os operários, quatro dos quais morreram no domingo quando a polícia abriu fogo contra manifestantes, pedem um aumento de seu salário mínimo aprovado pelo governo em julho passado.

As 4,5 mil fábricas têxteis de Bangladesh, onde se produz roupa para varejistas como Wal-Mart, H&M e Levi Strauss, pagam a seus trabalhadores cerca de 3 mil taka (US$ 43) por mês, um aumento de 80% em relação a 2006.

No domingo, quatro pessoas morreram na cidade portuária de Chittagong (sudeste), quando a polícia disparou e lançou gases lacrimogêneos para tentar controlar os distúrbios.

Os distúrbios também ocorreram em função do anúncio do fechamento por parte do grupo sul-coreano Youngone de suas 17 fábricas no país.

4 mortos e 100 feridos em incêndio numa fábrica têxtil em BangladeshFonte:

noticias.terra.com.br

Fonte:dgabc.com.br

2011: Use as redes sociais para contratar e se projetar na carreira

As empresas estão de olho nas redes sociais. Entre os benefícios para caçar talentos estão a facilidade de contato com os profissionais, maior número de candidatos e agilidade na divulgação da vaga. Em 2011, invista neste canal!

O Brasil tem despontado no uso de redes sociais no mundo. O infográfico 'Acesso das mídias sociais no mundo' publicado na última semana no Portal HSM mostra que o país é TOP em consumo de internet, com 86% de visitas nas redes sociais. Outros levantamentos e estudos mostram ainda que uso de redes sociais para seleção é visto como tendência para 2011.

Um estudo realizado pela Robert Half com 2.819 executivos de média e alta gerência aponta que 21% das empresas nacionais afirmaram que utilizam ferramentas de redes sociais para contratações. O Brasil lidera e está na frente de países como Espanha (18%), Itália e a Holanda, ambas com 13%.

Atualmente, as redes sociais voltadas para uso profissional e networking mais disseminadas no País são LinkedIn e Plaxo. Contudo, há ainda um aumento do uso do Twitter e Facebook para esta finalidade.

De acordo com pesquisa da Jobvite, empresa de aplicativos e recrutamento, realizada com 825 profissionais do ramo, 78% usam o LinkedIn, 55% usam o Facebook (representa 15% a mais que no ano passado) e 45% usam o Twitter (32% mais que em 2009) nos processos seletivos.A forte tendência do uso de redes sociais para seleção é percebida pelo resultado desta pesquisa. Cerca de 92% dos profissionais entrevistados já usam ou planejam adotar ferramentas sociais no recrutamento de candidatos.

De acordo com Karin Parodi, diretora geral da Career Center, hoje um candidato consegue ampliar sua exposição para o mercado com muito mais agilidade e amplitude do que no passado. Porém, é preciso escolher ferramentas seguras. “É importante limitar a quantidade e natureza da informação a ser divulgada àquela realmente necessária para despertar o interesse para um contato pessoal”, sugere.

Para a executiva, a divulgação de currículo online pelas redes sociais é um benefício para os headhunters. Contudo, os candidatos precisam fazer o uso criterioso. “Os exageros de informação de natureza pessoal, fotos pouco profissionais, confusão entre sites de relacionamento mais pessoal (como Orkut e Facebook) e sites de relacionamento profissional (como Linkedin ou Plaxo) são erros cometidos com alguma freqüência”, aponta Karin.

O uso de redes sociais profissionalmente foi impulsionado com o lançamento do LinkedIn, em 2003. No início, havia certo predomínio dos profissionais e carreiras ligadas a área de tecnologia, que com mais facilidade aderiram a este tipo de ferramenta. Segundo Karin, como os sites eram quase sempre em inglês, havia também uma predominância de posições mais altas e perfis de profissionais mais seniores ou com formação mais sofisticada.

“Hoje, praticamente essa predominância deixou de existir e encontramos representantes e vagas de todas as carreiras e níveis. As ferramentas se tornaram muito fáceis de utilizar e estão disponíveis em diversos idiomas”, conta.

Se você ainda não começou a utilizar as redes sociais para buscar talentos, aproveite e reveja seu planejamento para o próximo ano. Você pode ter mais facilidade no contato com os profissionais, aumentar o número de candidatos para uma vaga e ainda ganhar agilidade na divulgação de vagas.

Fonte: Portal HSM