Treze biquínis e maiôs da Semana de Moda Praia de Miami que você não vai usar

Sim, nós sabemos que desfiles podem trazer apenas conceitos que nem sempre se aplicam ao dia a dia, mas separamos algumas opções que não são exatamente práticas para um banho de sol.

Os modelos inspirados nas flores, hortaliças e outros elementos da natureza

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O futurismo das faixas em modelos bondage

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As franjas, sempre elas, podem te surpreender até mesmo numa simples ida à piscina

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O modelo amarração para o verão

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O animal print pode vir num simples "engana-mamãe" ou estampar uma tanga masculina. E se essa moda pega no Brasil?

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E o encanto dos trajes exploradoras das galáxias que vieram tomar uma água de côco

http://revistamarieclaire.globo.com/Moda/fotos/2014/07/treze-biquin...

Confecção e Moda: Facção com certificação da ABVTEX cuecas e sunga de praia

Luiz Roberto Saraiva

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Facção com certificação da ABVTEX cuecas e sunga de praia

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Luiz Roberto Saraiva

Dicas para acertar em cheio na escolha da modelagem das roupas

Camuflar, contornar, afinar... A modelagem correta pode fazer milagres por sua silhueta. Acredite no poder transformador do vestido certo, da calça jeans na medida e da jaqueta perfeita. Esteja pronta para encarar sua melhor versão.

Jogo de cores

Para parecer mais magra, opte por vestidos bicolores como esse, de Stella McCartney. Os recortes nude ajudam a delinear o corpo.

Textura a favor

Detalhes metálicos atraem o olhar. Por isso, a faixa vertical do look acima ajuda a alongar a silhueta e surge como uma tática perfeita para quem tem o tronco curto.

Estampas no lugar certo

Flores, listras e poás destacam a região sobre a qual estão. Em alta, as prints digitais criam ilusões de ótica, como neste vestido Oscar de la Renta, que enfatiza a área da cintura.

Proporção ideal

É importante saber o que você quer valorizar e o que deseja camuflar. Jessica Alba, por exemplo, conseguiu uma silhueta bem feminina com a saia rodada e a cintura em destaque.

Cinturinha de pilão

Mulheres de corpo reto devem abusar das calças de cintura alta - peça que costuma ser bem arrematada por jaquetas cropped (repare em como a peça cria uma marcação imaginária na região.

Para ninguém notar os quilinhos a mais

Engordou um pouco? Está nos primeiros estágios da gravidez? Tomou um remédio que a deixou inchada? Não sofra. Em vez disso, integre ao closet peças versáteis e reguláveis, como calça de crepe com stretch e cintura ajustável aliadas a blusas larguinhas, como t-shirts e top boxes.

Vestidos para todas

Vestido 1: destaca colo e cintura
As aplicações e texturas localizadas conferem volumes pontuais. Vale optar por modelos que destaquem as áreas mais slim do corpo e lembrar que decotes V trazem o foco para o colo e o rosto e ajudam a alongar a região do colo.

Tronco na medida desejada

Aumentar ou disfarçar o tronco também é possível!

Para que ele pareça ser maior
Aposte em uma malha pesada, que disfarça o tórax miúdo. A ideia pode ficar ainda melhor se combinada a uma peça seca e de tecido plano na parte de baixo, como uma saia lápis, por exemplo.

Cintura bem posicionada

Subir ou descer a cintura muda muito o corpo.

Vestidos com marcação no quadril, por exemplo, causam a sensação de tronco alongado. Já as saias de cintura alta aliadas a jaquetas curtas ajudam a diminuir troncos muito compridos. Experimente!

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Moda praia: confira as sete principais tendências em maiôs e biquínis para o Verão 2015

Terminadas as semanas nacionais de moda, é hora de fazer o balanço do que foi visto na passarela. São Paulo Fashion Week e Fashion Rio trouxeram várias novidades para a temporada Verão 2014/15, como as saídas de praia com muita transparência e biquínis e maiôs com uma ousada cava à la anos 1980. Também foi a hora de consolidar algumas tendências que já tinham aparecido discretamente na temporada anterior, como o maiô de manga comprida e as hot pants. Confira a nossa seleção das principais tendências em moda praia.

Tomara que caia
Adriana Degreas, Água de Coco por Liana Thomaz, Osklen Praia e Salinas ©Agência Fotosite
Biquíni cavadão
Adriana Degreas, Movimento, Lenny Niemeyer e Amapô ©Agência Fotosite
Hot pants
Osklen Praia, Adriana Degreas, Triya e Salinas ©Agência Fotosite
Maiô de manga comprida
Adriana Degreas, Água de Coco por Liana Thomaz, Salinas e Triya ©Agência Fotosite
Máxi estampa
Adriana Degreas, Osklen Praia, Salinas e Lenny Niemeyer ©Agência Fotosite
Recortes
Adriana Degreas, Osklen Praia, Movimento e Triya ©Agência Fotosite
Saída de praia com transparência
Adriana Degreas, Osklen Praia, Lenny Niemeyer e Salinas ©Agência Fotosite

Tags: Fashion Rio, Fashion Rio Verão 2014/15, SPFW, SPFW Verão 2014/15

http://ffw.com.br/noticias/

por Marcela Duarte | Moda

Uma empresa, a Dudalina, e 16 irmãos em conflito

A camisaria Dudalina prosperou com uma improvável combinação de 16 irmãos à frente da empresa. Mas talvez nem a venda da empresa consiga trazer paz à família

Daniela Toviansky

Sônia Hess em uma loja da Dudalina: aposta em camisas femininas

São Paulo - No fim dos anos 50, a catarinense Adelina Hess de Souza decidiu trilhar um caminho pouquíssimo usual. Aos 31 anos, abriu a própria empresa, uma confecção de camisas que ela costurava em casa.
Na hora de batizá-la, uniu seu nome ao do marido, Rodolfo Francisco de Souza Filho, o Duda. Nascia, ali, a Dudalina. Em paralelo, Adelina traçou uma meta ambiciosa para dentro de casa: ter 20 filhos. Ela chegou perto. Teve 16, todos com nomes compostos (como Renê Murilo, Rui Leopoldo e Denise Verônica).
Quando Adelina morreu, em 2008, a Dudalina já era a maior camisaria do país — e a mãe fez tudo que podia para manter o instável equilíbrio entre casa e trabalho típico das empresas familiares.
Deu emprego para quase todos os filhos, comprou uma casa na cidade e outra na praia para cada herdeiro e, nos almoços de domingo em Blumenau, resolvia as diferenças de casa ou do trabalho obrigando seus filhos a dar longos abraços “afetivos”. Mas, por baixo dessa camada de prosperidade, nem tudo ia assim tão bem.
Os 16 herdeiros de Adelina se dividiram em grupos e, há décadas, discordam de quase tudo. O maior deles, composto de 11 irmãos, inclui as cinco mulheres e é liderado por Sônia Regina, presidente da empresa desde 2003.
Do outro lado estão os cinco irmãos dissidentes — entre eles o primogênito, Anselmo José, que presidiu a Dudalina de 1979 a 1989, e Vilson Luiz, que chefiou o conselho de administração por quase duas décadas.
Assim como em milhares de empresas familiares, a principal fonte de problemas é uma disputa pelo poder entre os herdeiros — que começou quando Adelina deixou de ter o comando absoluto. Em 1979, ela passou a presidência para o filho mais velho. Logo os irmãos se ressentiram.
Segundo eles, Anselmo José manteve a postura centralizadora da mãe, e não dividiu o poder. Dez anos e alguma pressão dos filhos depois, a mãe promoveu uma troca no comando — assumiu Armando César, o sétimo mais velho. Anselmo, o preterido, passou as décadas seguintes na oposição.
Em seus primórdios, a Dudalina fabricava camisas masculinas, costuradas a máquina por Adelina e vendidas a dezenas de varejistas da região de Blumenau. Aos poucos, conquistou clientes em outros estados, até chegar à liderança de mercado. Também fabricava camisas para marcas como Brooksfield e Zara.
Tudo ia bem até o início dos anos 90, momento que coincide com a chegada de Armando à presidência. Naquela época, malharias e camisarias brasileiras começaram a enfrentar uma concorrência crescente dos importados da China — e consideraram que a saída era abrir lojas próprias.
O maior exemplo era a malharia Hering, que abriu a própria rede de lojas em 1996 e começou a ganhar muito dinheiro na empreitada. O varejo virou tema recorrente dos almoços de domingo na família Hess. E motivo de briga entre os irmãos. A família deveria arriscar seu capital numa aposta ousada no varejo? Ou manter-se fazendo aquilo que sabia?
Em 1995, Armando César montou um projeto de franquias para a Dudalina e levou o caso para aprovação dos 15 irmãos. Era um plano que consumiria todo o caixa da empresa, e que obrigaria a Dudalina a adiar a abertura de uma nova fábrica, que seria instalada em Maracanaú, no Ceará.
O projeto foi bombardeado pelos aliados Vilson, o presidente do conselho, e Anselmo José — no fim da década de 80 havia criado a própria marca de moda masculina, a Happy Man, que fechou em 1995. Com o racha, a família decidiu pela rota conservadora, e os planos para entrar no varejo foram abandonados.
“Foi a maior derrota de minha vida”, diz Armando. A fábrica foi aberta em 1998 e fechou quatro anos depois porque só perdia dinheiro. A tensão entre os irmãos que queriam apostar no varejo e os mais conservadores, que ficaram com a indústria, só fez crescer.
Aquele foi um dos momentos mais difíceis da história da Dudalina. Em crise com a concorrência chinesa e com o prejuízo da fábrica no Ceará, empresa e família estavam em convulsão. Armando deixou a presidência em 2003 e teve início uma intensa disputa por poder. Anselmo José e Vilson Luiz defendiam a contratação de um presidente profissional. Mas Adelina optou por Sônia.
Segunda irmã mais velha, ela saiu de casa aos 17 anos para estudar na Espanha. Na volta ao Brasil, ficou em São Paulo, onde cuidava da área de marketing da Dudalina.
Era vista por alguns irmãos como uma jovem esforçada, mas que não seria capaz de dar o salto de que a empresa precisava. Mas, com a bênção da mãe, foi eleita por unanimidade — unanimidade fictícia, que acabaria em 2008, ano da morte de Adelina.
Assim que Adelina morreu, a panela de pressão foi destampada. Em 2009, Sônia demitiu o irmão Renê Murilo, diretor industrial, alegando que ele comandava um feudo pouco transparente. Os dissidentes Anselmo e Vilson ganharam mais três aliados, e organizaram um roteiro para derrubar Sônia.
Apresentaram ao conselho de família um plano de tornar Renê (o demitido) presidente e Anselmo chefe do conselho. Na votação, dez apoiaram Sônia e cinco votaram contra — a família estava oficialmente dividida.
Sônia aproveitou sua base de apoio para tirar da gaveta uma série de projetos que vinha costurando há anos com seus aliados, notadamente o ex-presidente Armando e o irmão Rui Leopoldo, promovido a diretor de varejo.
Primeiro, lançou uma rede de lojas em endereços sofisticados das grandes cidades e investiu num desenho mais moderno para as camisas — que passaram a custar cerca de 300 reais. A grande tacada viria em seguida. Sônia lançou a linha feminina, de olho no enorme contingente de mulheres que ascendiam no mercado de trabalho.

Desde 2008, o faturamento triplicou e o lucro foi multiplicado por 10. A Dudalina já tem 100 lojas no país e é dona de outras duas marcas — Base e Individual. “Foi a partir de 2010 que eu virei presidente de verdade e consegui fazer tudo que tinha planejado”, diz Sônia, que não fala sobre os impasses.

A venda da empresa

Com a empresa em ordem, ela achou que era hora de cumprir uma promessa feita à mãe — garantir um futuro tranquilo para a família e a união dos irmãos. A solução seria vender a empresa, mesmo que isso tivesse de ser feito à revelia dos cinco irmãos insatisfeitos. Sônia reuniu seu grupo de aliados e, numa votação, conseguiu oito votos favoráveis à venda.
Somados ao seu, conseguiu maioria. Em dezembro de 2013, os fundos americanos Advent e Warburg Pincus anunciaram a compra da Dudalina,  avaliada em cerca de 1 bilhão de reais.
Pelo menos dois dos cinco oposicionistas souberam do negócio pelos jornais — os gêmeos Renê Murilo e Renato Maurício questionam na Justiça a autoridade de Sônia e de seu grupo para decidir pela venda e não venderam suas ações. Sônia ainda é acionista por exigência dos compradores, que a mantiveram na presidência.
Para os novos donos, a situação é complexa: compraram uma empresa que ainda tem como acionistas dois ferrenhos opositores de sua presidente. “Eles só não saem por birra”, diz um irmão. Segundo um representante de Renê e Renato, eles concluíram que ganharão mais dinheiro no futuro, quando os fundos decidirem revender ou abrir o capital da Dudalina.
Em paralelo, Renê Murilo se tornou concorrente da Dudalina ao relançar a marca Happy Man (agora só como Happy), com camisas e até logomarca parecidas com as da empresa fundada pela mãe. A fábrica fica em Blumenau, e as peças são vendidas em lojas multimarcas.
“Agora, os gêmeos são um problema para os fundos, não para a gente”, diz um dos irmãos que venderam as ações. Procurados, Advent e Warburg Pincus não concederam entrevista. Em Blumenau, os almoços de domingo continuam acontecendo, mas com 11 irmãos à mesa.
Fonte : Exame

Armazenamento das linhas de costura adequado garante a qualidade

O armazenamento das linhas de costura quando não é feito de forma adequada, pode afetar o desempenho do material. Para que a linha mantenha a boa costurabilidade ela deve ser bem cuidada, especialmente porque entre a compra e o uso há um tempo em que ela fica parada, armazenada. Por isso, o material deve ser guardado em condições adequadas e monitoradas. Isso evita a degradação do item por sujeira, luz, umidade, calor, entre outro.

Armazenamento adequado das linhas de costura garante a qualidade do produto final/ Reprodução

Você sabe qual é a maneira correta de fazer o armazenamento das linhas de costura? Para auxiliá-lo, abaixo seguem algumas dicas simples que aumentam a vida desses materiais:

- Armazene as linhas em local limpo e livre de poeira;
- As linhas devem estar guardadas em local próximo ao chão de fábrica. Isso faz com que o material esteja acessível e demande menos tempo para buscá-lo;
- As linhas, de algodão ou sintéticas, que não estejam em uso devem ser mantidas em local onde a poluição (fumaça, vapores e gases) seja a menor possível. A exposição das linhas a gases como o óxido de nitrogênio pode provocar o amarelamento das cores mais claras, como o branco.
- A área de armazenamento das linhas de costura deve possuir corredores limpos, prateleiras e suportes que facilitem a organização.


Fonte
Site Coats Industrial

Osklen - O criador da grife, Oscar Metsavaht Osklen

O criador da grife,
Oscar Metsavaht

Osklen

Ano de criação: 1989

Local: Búzios (RJ)

Da Redação

Quando o jovem médico gaúcho Oscar Metsavaht criou seu primeiro modelo de roupa em 1986, aos 25 anos de idade, a intenção era apenas cuidar do bem estar dos integrantes de uma expedição que iria escalar o Aconcágua, Argentina, pico mais alto da América do Sul. Na época, não existia no Brasil um vestuário esportivo para frio extremo.

A expedição, da qual Metsavaht também fez parte como alpinista, durou um mês e as filmagens foram veiculadas no programa Globo Repórter, da Rede Globo. Os casacos, feitos com um tecido permeável à transpiração, mas que isolava o corpo do frio, fizeram muito sucesso. E o médico foi praticamente obrigado a produzir outros exemplares.

Em 1988, Metsavaht foi à França fazer um curso de traumatologia. Na viagem, escalou o Mont Blanc, maior monte da Europa, e entrou em contato com diversos estilistas. Voltando ao Brasil, fundou a Osklen.

A primeira loja, curiosamente, foi aberta em Búzios, no litoral fluminense, em 1989. Parecia um erro primário vender roupas para neve em uma cidade praiana. Mas em Búzios estava o público endinheirado que viajava regularmente para o exterior. A estratégia funcionou e, dois anos depois, a segunda loja Osklen foi inaugurada, no Rio de Janeiro.

Em 1992, o primeiro desfile veio em grande estilo, no Copacabana Palace, misturando socialites, surfistas, artistas e esportistas. O evento funcionou como uma jogada de marketing, imprimindo à marca um conceito de aventura com sofisticação.

Paralelamente, Metsavaht começou a patrocinar e apoiar diversos projetos esportivos, expedições a todos os cantos do mundo e iniciativas na área ambiental e social. Afirmava, assim, o discurso recorrente de que muito além de vender roupas, queria transmitir uma filosofia de vida de equilíbrio e harmonia com o meio ambiente.

Vale destacar a parceria com a Organização Não-Governamental Esplar, que apóia 147 famílias do sertão do Ceará a plantarem algodão orgânico. A produção é toda comprada pela Osklen e usada para confeccionar tecidos que não usam processo químico no tingimento.

Outro projeto ambiental lançado há dois anos é o e-brigade, de comunicação multimídia visando à educação ambiental. Foram criadas roupas em tecidos reciclados, com estampas que destacam pontos fundamentais do movimento ecológico, como a Carta da Terra e o Protocolo de Kyoto.

A Osklen também desenvolveu um projeto na área das artes. Em 2001, convidado pela Andy Warhol Foundation e Coca-Cola Company, Metsavaht fez uma releitura de obras de Andy Warhol, adotando os mesmos conceitos de suas roupas e inserindo alguns elementos brasileiros. As obras estão no acervo de Andy Warhol Foundation, em Nova York.

Na edição de janeiro de 2004 do São Paulo Fashion Week, marcando a terceira participação da marca no evento e a comemoração os 450 anos da metrópole paulistana, um desfile ecologicamente correto propôs o uso do skate como veículo oficial da cidade.

A Osklen tem 29 lojas no Brasil, entre próprias e franquias, e abriu mais de dez lojas próprias fora do país nos últimos seis anos. Produz além dos casacos de frio que originaram a grife, outros itens do vestuário esportivo, como bermudas e camisetas, além de uma grande variedade de acessórios.

http://estilo.uol.com.br/moda/estilistas/osklen.jhtm

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Oportunidades para PPCP e estoqusita no Rio de Janeiro

Olá amigos do facebook.Estou divulgando aqui neste canal oportunidades de um amigo que me pediu.Pois ele está prestando uma consultoria na Agilitá em Niterói.Perfis da vaga para PPCP e estoquista.Ambos precisam ter habilidade com o soft Excel.Porém para a vaga de PPCP.É essencial que consiga entender a função dos três P do PPCP.Pois além de ter foco em Cronograma,bom grado com explosão de materiais.Requisito fundamental.De 18 a 40 anos com no mínimo dois anos de experiência de ambos os sexos.E para a vaga de Estoquista ter uma visão de um caixa para poder pagar o que se é pedido.E muita habilidade de controle de estoque com ferramentas ERP e também inventário.A idade é comum a de PPCP.Contatos via celular(0xx5521)99193-8392 e correio eletrônico:serdiamor@ig.com.br

História da máquina de costura: inovação e polêmica

Antes do surgimento da máquina de costura, o processo de unir os tecidos era feito inteiramente de forma manual e podiam levar muito tempo (dias ou meses em finalizações sofisticadas) para ser executado e envolviam diversas costureiras. Alternativas a fim de solucionar essas questões começaram a ser pensadas com o objetivo de aumentar a produção.

Em 1775 foi feita primeira patente que fazia referência a uma máquina de costura, porém, o projeto nunca foi encontrado, pouco sabe-se se chegou a existir. Nesta época, a revolução industrial começou a ganhar corpo e novos equipamentos surgiram para atender a demanda, como máquinas que fabricavam tecidos, logo, começou a corrida por um sistema que agilizasse o processo de costura a fim de evoluir a técnica e o comércio de roupas e tecidos.

Elias Howe patenteou a máquina de costura de pesponto duplo/ Reprodução

Muitos outros projetos surgiram, mas foi apenas em 1830 que o alfaiate francês Barthelemy Thimonnier patenteou uma máquina de costura que funcionasse. A criação desagradou costureiras e alfaiates da época, que fizeram motim e quebraram a máquina. Barthelemy ganhou prêmios em feiras e exposições, porém, morreu como alfaia/te e na pobreza. Foi apenas quatro anos mais tarde que o americano Walter Hunt fez uma máquina de costura que funcionasse, porém, não fez patente devido ao medo da repercussão negativa junto aos profissionais da costura. Hunt desistiu de aprimorar o invento que apenas costurava em linha reta, sem curvas, zigue-zagues, voltas ou rendas.

A Revolução Industrial trouxe diversas mudanças ao cotidiano das pessoas, especialmente quanto ao tempo de trabalho, medido por relógio ou pelo tempo do trabalho nas máquinas. Nesta época ainda surgiram novos equipamentos, como o do americano Elias Howe, que criou e patenteou um sistema de costura de pesponto duplo. A criação era baseada em quatro pontos principais: agulha com “olho” na ponta, calcador pelo qual passava a agulha, sistema de bloqueio e direcionamento do tecido e alimentação do sistema. O sistema possuía algumas limitações e era muito simples.

A corria para desenvolver a máquina de costura levou muitas pessoas a desenvolverem esses equipamentos. Para usufruir da patente do equipamento, Howe entrou na justiça para receber direitos pela sua invenção contra outros fabricantes, como Issac Singer. Howe venceu alguns anos mais tarde e montou uma fábrica de máquinas de costura em Nova York. O equipamento virou sinônimo de equipamentos bem fabricados e foram exportados para todo o mundo, porém, a empresa começou a declinar com a morte de Howe, em 1867, mesmo ano em que sua patente caiu por terra.

A máquina de Howe perdeu espaço para os equipamentos de Isaac Singer, que possuíam melhores propagandas e assistência técnica às máquinas. Singer revolucionou o mercado com equipamentos mais baratos e eficientes, ele ainda mudou a ideia de que esses produtos deveriam estar apenas em fábricas e começou a vender para o consumidor final. Inovou também ao parcelar o pagamento, que deveria ser mensal.

Com o passar dos anos, diversos inventores aprimoraram o processo e cada um deles fazia uma patente do seu aperfeiçoamento e recebiam um número. Os fabricantes conheciam as alterações dos outros e aperfeiçoavam seus equipamentos. Essa situação gerou uma guerra nos tribunais, onde cada empresário brigava pelo direito de produzir sua própria invenção.

A história da máquina de costura mostra que o equipamento passou por constantes melhoras após sua criação/ Reprodução

Logo, as novas máquinas começaram a chegar no Brasil. Em 1858 a Singer montou a primeira loja de máquinas de costura em território brasileiro. Logo depois, muitos empresários anunciaram e trouxeram máquinas de costura para o Brasil, como o sr. Murbert Dutton, Madame Besse e Companhia, que vendia as marcas Wheeler & Wilson´s. Nathaniel Wheeler e Allen B. Wilson.

Depois de anos de batalha judicial, os principais produtores de máquinas de costura dos Estados Unidos, como Singer, Wheeler & Wilson, Grover & Baker, entre outras, se uniram em cartel a fim de manipular a fabricação desses equipamentos. No acordo, a cada máquina fabricada os participantes deveriam pagar aos integrantes do grupo o equivalente a duas semanas de trabalho de um colaborador da fábrica, cerca de US$ 15. Apesar de acusadas de monopólio pela imprensa, o cartel durou de 1856 a 1877, com a aprovação pelo congresso americano da lei que quebrava o monopólio do cartel.

O valor de comercialização do equipamento reduziu. Em 1880 o crescimento da Singer foi tão significativo, que a marca controlava cerca de 75% do mercado.

A história da máquina de costura mostra que o equipamento demorou para se destacar no mercado quando foi lançado devido a dificuldade de costura e das diferentes falhas. Mas no período em que o cartel foi dissolvido a realidade era diferente, pois a aquisição de uma máquina de costura era um bom negócio para famílias abastadas e pequenos ateliês de costura. Importante destacar que diferentemente do que aconteceu com Barthelemy Thimonnier, a “democratização” do equipamento fez com que alfaiates e costureiras vissem-na como forma de aumentar o lucro, ao invés de serem substituídos.

Fonte:
Artigo A história das máquinas de costura: um anúncio brasileiro vendo uma...

É verão! Veja qual o biquíni ideal para o seu tipo de corpo

Para disfarçar a barriguinha, valorizar o bumbum, turbinar os seios... Confira qual modelo combina mais com você e boa praia!

O verão mal chegou e as praias já estão lotadas. Mas é só o sol ameaçar aparecer que os receios de exibir o corpo em um biquini aparecem junto. Para não ter dúvidas na hora de eleger os looks para as férias, confira qual é o modelo ideal para o seu corpo.

http://ego.globo.com/moda/noticia/2013/12/e-verao-veja-qual-o-biqui...

Minutos

No artigo anterior, comentamos sobre vários indicadores de produtividade e afirmamos que todos eles influem diretamente no lucro da empresa. Essa afirmação baseia-se no fato de que, tanto o seu faturamento como suas despesas básicas são fixas. A produtividade, quando baixa, gera outras despesas, cuja fonte de pagamento é o lucro. Portanto, se melhorarmos essa produtividade e deixarmos de ter essa despesa extra, nosso lucro irá aumentar.

Se pararmos para rever todos os pontos possíveis de ganhos de produtividade em nossas empresas, veremos que estamos deixando escorrer pelo meio dos dedos uma fonte de recursos que estariam melhorando o ganho ou amenizando o prejuízo.

Vamos nos ater, neste artigo, a produtividade da costura e acabamento, por ser comum a todas as empresas de confecção e por deter a maior fonte de perdas.

Presumimos que já tenha todos os tempos de operação e o controle de produtividade de sua área fabril.

Um parênteses para comentar que, quando obtiver o índice de produtividade, pesquise bastante as razões que levam os operadores a perderem tempo no trabalho. Muitas vezes, ocorrências que não dependem dos operadores são os causadores dessas perdas. Ex.: Lotes de produção iniciados e interrompidos por falta de algum aviamento; partes cortadas com defeito que precisam ser repostas causando retardo e até desmanchar operações já feitas; defeitos do tecido não observados antes de cortar (perde até a chance de solicitar reposição ou desconto ao fornecedor); falta de instruções de medidas, distâncias, locais de aplicação etc.. Lembrem-se: Os exemplos acima são reais e precisam, cada um deles, serem analisados e encontrado uma solução para não mais ocorrerem. Aproveito ainda para comentar sobre outro desperdício de dinheiro. É comum encontrarmos pessoas na costura, cuja única ocupação é realizar a “limpeza de fiapos”, ou “arrematadeira”. Essa atividade nada agrega de valor ao produto, só custo. Pior, inventaram até máquina para sugar e cortar as sobras de linha. Todas as máquinas modernas possuem dispositivo automático para cortar linhas (as vezes desligados pelo mecânico que não sabe regular). Quando existem máquinas sem estes dispositivos, recomendamos que entreguem às costureiras (os), as tesouras de acabamento, também chamadas de tíquete ou snip, para que cortem a linha rente ao final da costura. Esta ação, aumenta em 0,02 minutos ou seja, dois centésimos de minuto, o tempo da operação e elimina a função arrematadeira.
Voltamos ao nosso controle de produtividade. Quando instituímos nas empresas o controle das costureiras, em geral o índice encontrado médio na sala de costura é de 50%. Isto quer dizer que, se conseguisse obter o índice desejado de 100%, a empresa necessitaria exatamente a metade dos funcionários. Por este raciocínio, podemos demonstrar adiante:
01 costureira recebe salário registrado de R$ 800,00, custando com encargos R$ 1.600,00 por mês.

Se a produtividade dela é só 50%, está custando na verdade R$ 3.200,00. (1.600/0,50)
Se colocarmos como meta que nossa produtividade média seja de 85%, um número razoável para se obter (tenho clientes que têm média de 92%, excelente índice) teremos:
Se a produtividade for de 85%, o operador estará custando R$ 1.882,35. (1.600/0,85)
A empresa estará economizando, por operador R$ 1.317,65 entre salário e encargos. Se considerarmos só em salário a economia é de R$ 658,82.

Como obteremos essa melhoria na produtividade? Primeiro fazendo a análise sugerida anteriormente para eliminarmos as perdas que não tem origem na área de fábrica. Depois, treinando melhor os operadores e ainda, instituindo processos produtivos que facilitem a atividade e controle, possibilitando a melhoria na produtividade. Em seguida, motivando os operadores com um premio de produção.

COMO OFERECER E COMO CALCULAR O PRÊMIO.

Vimos no exemplo anterior que se colocarmos como meta 85% de produtividade, iremos economizar R$ 658,82 só em salário. Vamos oferecer então R$ 320,00 para quem chegar nos 85% e ainda estaremos economizando R$ 338,82. Vamos oferecer premio de R$ 20,00 para cada ponto porcentual a partir de 70% (inclusive), para motivá-los a melhorar.

Lembre-se que era de apenas 50% a média de produtividade. Chegando aos 100%, o premio será de R$ 640,00, porém, o ganho em salário que a empresa terá é de R$ 800,00, sobrando ainda R$ 160,00. Isto, sem contar os R$ 800,00 que deixará de pagar em encargos.

Junto com o premio oferecido, podemos agregar outros tópicos para melhorar a dedicação dos funcionários, como “não faltar”. Estamos oferecendo para você, que leu até aqui este texto, uma apostila CÉLULAS DE PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE E PREMIO DE PRODUÇÃO que ensina a montar células de produção, a instituir e a acompanhar o controle de produtividade, e a criar um sistema de premio de produção. Mas este presente estará lá só até dia 29/09/2013.

E O CORTE? VAI BEM, OBRIGADO.

Cada vez que visitamos uma fábrica e os diretores nos levam para conhecê-la, vão direto para a costura. Todos os problemas da empresa, na visão de muitos, está lá. A famosa, baixa produtividade das costureiras. E o corte? Pergunto. Sem problemas, nosso corte dá conta certinho, olha, aquelas caixas ali, é tudo coisa cortada esperando para entrar na costura ou ir para facção, mas todas estão abastecidas.

Continuamos nosso passeio pela costura e começo a indagar sobre situações que encontro. Em uma mesa, duas pessoas, uma com jeito de encarregada, e era a própria, ensinando uma outra funcionária a fazer par de alças com mesma largura, ou a refilar a que está mais larga. Porque isto? Pergunto. Veio cortado errado é a resposta. A justificativa do diretor: Este tecido é muito liso, escorrega e aí o cortador perde a referência…; adiante tem uma auxiliar refilando uma fita de viéz ou debrum. Foi cortado errado. No acabamento, mais gente refilando, desta vez sobras da barra em galoneira. Mesma resposta. Observo ainda outras resposta tipo: Modelagem errada, faltou um lado da pala, cortaram só para um lado e por aí vai.

Ao retornar, passamos novamente pela pilha de caixas que esperava para entrar na costura. Um funcionário do PPCP toma nota em um bloco de rascunho. O que ocorre? Pergunto a ele. Estou fazendo um levantamento de tudo que está aqui parado, porque uma parte falta zíper, a outros faltam bojo e alguns poucos, nada falta.

Se falta aviamento que impede a entrada na costura, porque cortou? Pergunto. Para adiantar o corte, é a resposta. O corte estava sem serviço e estes eram os únicos que tinham tecido em casa.

Como podem perceber, há vários tipos de problema e, poucos ou nenhum é da costura. Vários são do corte e outros ainda, nem do corte, são da modelagem e do PPCP.

Mas voltando ao corte. No exemplo descrito, a primeira impressão é que temos a quantidade de pessoas SUPERESTIMADAS no corte, pois tem muita coisa “adiantada”. Cheguei ao ponto de encontrar, em uma empresa que produzia 50.000 peças por mês, 95.000 peças adiantadas pelo corte, ou seja, quase dois meses de produção, cortadas sem condições de entrar na costura. Poucos percebem, mas isto é BAIXA PRODUTIVIDADE. Quanto dinheiro está investido ali em tecido, dois meses de produção, parados. Provavelmente é dinheiro que o setor financeiro está pegando em banco, pagando juros, para financiar uma produção parada.

E no corte em sí, tudo são maravilhas? Sabemos que não. Duas são as vertentes de treinamento: Maquina de corte e enfesto. Uma terceira situação, que algumas empresas não praticam, mas é de muita importância, é a separação.

Neste artigo, vamos abordar o enfesto.

Mesmo nas empresas que possuem sistema de risco computadorizado e até máquinas de enfestar, ou ainda, CAD CAN, há onde ganhar em materiais. O risco ideal, é aquele que tenha o maior comprimento possível e a maior altura possível. Tem sido difícil conciliar isto com os volumes de venda, então, deve prevalecer o maior comprimento possível, pois ganho com tecido sempre supera as perdas em MOD. Mas a dica aqui vai para o risco. Normalmente, o riscador deixa uma margem de 1cm, no início e mais 1cm no final do encaixe. Quando os enfestadores preparam a mesa, deixam mais uma margem, além daquela, de 1cm no início e no final, como garantia contra encolhimentos.

Mas se o leitor(a) que estiver na fábrica, interromper a leitura e der uma passada pelas mesas de enfesto, encontrará sobras que vão muito além do que está marcado na mesa e no risco. Vale a pena interromper o trabalho deles e pedir que coloquem o risco sobre o enfesto e avaliar com eles a sobra.

Nas empresas em que o enfesto é totalmente manual, o corte folha a folha é irregular e cada folha sobreposta é maior que a anterior. Não se surpreenda se encontrar na média mais de 2cm no início e final, além da marcação. Em um enfesto de 50 folhas, são 2 metros de tecido perdido. Se fizer 10 cortes por dia, são 20m/dia ou 440m/mês.

Mesmo nos enfestos em zig-zag, se não usar guia fixo nas cabeceiras, há uma tendência em ficar maior que o necessário. Nas máquinas enfestadeiras, há uma tendência dos operadores marcarem sobras de 3cm em cada extremidade, para garantir o corte em razão do encolhimento que PODE ocorrer. As máquinas modernas tem como prevenir e evitar este encolhimento.

Em todos os casos citados, só se conseguirá ganhos com um bom treinamento. Recomendamos também as máquinas de corte para fim de enfesto, elas se pagam em três meses.

Ainda na preparação da mesa para o enfesto, a dupla de enfestadores deve marcar pontos de emenda de enfesto. Quando encontrar grandes defeitos no tecido, aquela parte de tecido com defeito deve ser retirada. Se estivermos praticando um enfesto longo, não podemos perder a parte boa já estendida na mesa. Seccionamos então o tecido e, u, dos locais demarcados para emenda, e sobrepomos o reinício da parte boa, fazendo um transpasse, seguindo o enfesto normalmente. Se o defeito do tecido for pequeno, não devemos retirar, pois podemos ter a sorte dele cair numa parte de retalho e não em peça. Assim, basta marcar o local com uma fita de cor contrastante com a que está sendo enfestada e continuar o trabalho. Após o corte o cortador ou o separador verão a marca contraste na lombada do corte. Abrindo o enfesto ali, fará uma vistoria para ver se o defeito está presente em alguma parte da peça. Se estiver, basta repor aquela parte. Se o defeito não aparecer, provavelmente está no retalho.

Com a parte de material analisada e as prevenções tomadas, vamos avaliar também o desempenho da equipe do corte, na questão velocidade de operação.

A primeira consideração é sobre a “Dupla de Enfesto”. A harmonia entre os dois deve ser igual a de uma dupla de cantores sertanejo. Entre os cantores, uma dupla dissonante não tem futuro. O mesmo ocorre no corte. Aqui vale uma adaptação do provérbio: “quando um não quer, dois não trabalham”.  Trabalhei com uma empresa que levava isto tão a sério, que quando um enfestador pediu demissão, porque a família estava mudando de cidade, eles demitiram o parceiro. A resposta do gerente: é mais fácil treinar dois novos do que adaptar um novo ao velho ou vice versa.

Se formos as nossas salas de corte prestar atenção as nossas duplas de enfestadores, vamos encontrar um mais atento que o outro; um mais rápido que o outro; um mais dedicado que o outro; um com mais habilidade que o outro; um com mais “vontade” que o outro, e várias outras comparações. Quaisquer que sejam, sempre um está perdendo o tempo que o outro perdeu. É preciso ter no corte um gestor hábil, capaz de avaliar estas sutis diferenças e que consiga formar duplas equilibradas, harmoniosas entre si.