Dudalina: do pequeno comércio à grande indústria

Camisaria é responsável por parte da produção de grifes como Daslu, Brooksfiled e Zara

A Dudalina é responsável por parte da produção de grifes como Daslu, Brooksfiled e Zara

Rio de Janeiro - No interior de Santa Catarina, um casal com 16 filhos vivia do lucro de uma pequena loja de "secos e molhados". A história seria uma típica cena da vida no campo se não fosse um erro que se transformou em oportunidade e, mais tarde, fez com que todos aqueles irmãos assumissem uma das maiores camisarias da América Latina, a Dudalina.

Hoje, com 53 anos, a empresa produz dois milhões de peças de roupa por ano e está presente em 1.800 pontos-de-venda do Brasil com suas três marcas. Seus produtos chegam a 50 países, fazendo da Dudalina a responsável - até o ano passado - por 70% das exportações de camisas do Brasil, faturando cerca de 10 milhões de dólares nessa atividade. A fabricante também é responsável por parte da produção de grifes como Daslu, Brooksfiled e Zara.

Para alcançar esse resultado e expandir seus negócios, a marca investe em marketing e em pessoas. "O segredo do nosso sucesso são as pessoas e o carinho que temos por elas", garante Rui Leopoldo Hess de Souza, que junto com sua irmã Sônia Regina comanda a empresa. Além disso, externamente, o executivo garante que para o sucesso das vendas é necessário investir em planejamento de marketing para fazer com que as três marcas da Dudalina sejam desejadas.

Consolidação das marcas
A produção de blusas na lojinha da família começou quando uma compra errada de tecido fez encalhar por mais de um ano o material que se transformaria no pontapé inicial da camisaria. Desde então a Dudalina percorreu um grande caminho até consolidar as suas três marcas: a Base, a Individual e a Dudalina.

Focada nas classes A e B, a marca com que leva o nome da empresa tem como alvo homens de negócios acima dos 40 anos. A Individual é a que mais vende e tem um produto mais casual e foca em um consumidor um pouco mais novo, enquanto a Base busca atingir os jovens. "Criar um personagem que transmita a ideologia de cada uma dessas etiquetas é essencial para que o público se identifique com elas", garante o Diretor de Varejo e Exportação da Dudalina.

Para isso, a cada coleção a empresa aumenta os investimentos em Marketing. Entre as ações para o grande público está a parceria com a Rede Globo no fornecimento de roupas que vestem, muitas vezes, um mesmo personagem durante toda a novela. Mas, o mais importante para a empresa é fortalecer seus valores junto ao consumidor e os parceiros comerciais, trabalhando ideias que atraem aqueles que se identificam com a natureza da Dudalina.

Relacionamento e Valores

Entre os principais valores citados pelo profissional estão o investimento em relações pessoais e projetos ligados à sustentabilidade.  Internamente, ações fortalecem diálogo com funcionários, clientes e fornecedores. "O consumidor atual procura empresas com as quais seus valores se identifiquem, por isso investimos em ações que valorizam nossos ideais", afirma Hess.

Para os empregados da fábrica, são priorizadas atividade como incentivo à formação acadêmica, aproximação entre presidência e empregados, proximidade da família do funcionário com a empresa, Programa de Participação nos Resultados e atividades de entretenimento. Já com os fornecedores e clientes, a Dudalina realiza fóruns em que transmite e treina toda a cadeia para que todos estejam alinhados com os valores que são pregados dentro da empresa. "Temos carinho com quem se relaciona com a gente, pois com relações verdadeiras a gente consegue trabalhar muito melhor", afirma Rui Leopoldo.

A empresa também realiza o Programa Fã Clube da Camisa, destinado aos vendedores de lojas que comercializam as marcas da Dudalina. Os produtos da empresa vêm com selos que podem ser juntados e trocados por outras camisas. No passado essa ação distribuiu 10 mil peças. Além disso, viagens e brindes são dados também como prêmios aos comerciantes.

Negócios
Embora atualmente Rui e Sônia sejam os únicos da família que comandam a Dudalina, todos os 16 irmãos já trabalharam na empresa. Hoje a família se reúne para discutir negócios apenas nos conselhos que definem as estratégias de crescimento e de atuação da companhia que mexem com os investimentos dos negócios que pertencem a todos. Todas essas relações são reguladas por um estatuto que coordena sucessão e participação de filhos e netos.

Entre os planos decididos para a empresa este ano estão a diminuição da exportação e a expansão da rede de lojas Dudalina Concept, que comercializam as três marcas da companhia.  Essas ações devem resultar em um crescimento de 15% no fim de 2010.

A exportação que começou na década de 70, até o ano passado trazia 10 milhões de dólares para a marca, deixou de ser o foco da Dudalina, que deve faturar com apenas e três milhões neste ano. "O Brasil não tem muito acordos comerciais favoráveis, isso dificulta o nosso trabalho", explica Hess. Por isso a empresa deixou de exportar para os Estados Unidos e Europa e, por enquanto, concentra suas atividades no Paraguai, Venezuela e Argentina.

Mesmo com o desfalque de alguns milhões de dólares, as previsões da Dudalina são otimistas. A empresa pretende crescer dois dígitos contra 5% do ano passado. Esse resultado se deve, em grande parte, ao investimento em lojas da marca, com seis inaugurações ainda em 2010. "Fazemos investimentos, mas sabemos que nossos resultados se devem mesmo às relações que construímos com as pessoas", completa o profissional.

FONTE: Mundo do Marketing

Cálculo do preço de venda – Um assunto negligenciado

O desenvolvimento das profissões e a qualidade dos profissionais estão na razão direta de seu exercício e aplicação. Não há mistério, nem novidade nessa afirmação, correto?

Temos lido matérias que tratam da carência de profissionais de contabilidade experientes. Isso já era esperado. A queda da inflação e o desenvolvimento dos ERP –  Sistemas de gestão integrados – já sinalizava para a consolidação dos fatos.

As empresas multinacionais sempre foram grandes formadoras de profissionais nessa área, com seus controllers e auditores. Treinamentos intensivos eram oferecidos para que o correto tratamento fosse dado aos balanços com suas correções monetárias, conversões para moeda estrangeira, exercício do custo-padrão e adequação à legislação local.

Com a evolução do ERP e mudanças nos conceitos de conversão de balanços, os dados podem ser digitados no sistema de gestão e as análises e fechamentos mensais podem ser preparados na matriz. Já não há necessidade de entendimento de uma cultura altamente inflacionária que dominávamos com maestria.

Quando os sinais de redução da nefasta inflação eram evidentes, líamos que agora sim poderíamos desenvolver nossos sistemas de cálculos de custos e acompanhar os resultados das empresas de forma efetiva, sem a nebulosidade causada pelas variações nos índices de preços. Aos mais atentos essa questão tomaria outro caminho.

A raiz de gestão das empresas nacionais é o fluxo de caixa e não os balanços. A nossa cultura, assustada com o débito e crédito, aspecto que ainda coloca uma negra nuvem sobre o assunto, não motiva o uso dessa extraordinária ferramenta de condução dos negócios.

Tenho visto que mesmo as projeções de caixa, como ferramenta de gestão, têm sido negligenciadas. Felizmente as folhas, preenchidas a mão, com muitas colunas e linhas, que demandavam somas cruzadas para termos certeza que “batiam”, foram substituídas pelas planilhas eletrônicas. Infelizmente os planejadores foram substituídos pelos planilhadores. O trabalho ganha velocidade e perde em essência e substância.

Custo padrão, sistema de custeio por absorção, sistema de custeio variável e todas suas variantes, análise das margens de contribuição, como ferramentas para estabelecimento de preços de venda, são assuntos que não recebem a devida atenção.

Temos uma máxima em gestão: “O preço é estabelecido pelo mercado”.  É verdade que a oferta e procura determinam seu balizamento? Sim, contudo há alguns aspectos a considerar.

Estamos falando de produtos tratados como commodities ou de produtos exclusivos, cuja marca é altamente valorizada? Ora, quem quer uma Ferrari não encontra concorrente! A procura não é por semelhantes, mas pelo produto original. Assim vamos encontrar muitos exemplos.

Por outro lado, há os produtos que podem ser substituídos, ponto em que a concorrência é mais feroz e os preços sofrem maior impacto.

Qual o valor das técnicas para determinação do preço de venda se estamos falando de mercado?

No mínimo, saber até que ponto a empresa pode elevar ou reduzir os preços sem prejudicar o resultado ou, quem sabe, alavancá-lo!

A relação maior volume menor custo é indiscutível, portanto esse é um exercício que precisa ser feito.

Vejo produtos nos estoques da empresas amarelando, cobertos de pó, e quando pergunto por que já não se livraram destes, a resposta é que o mercado pagaria muito pouco. Ora, muitos no estado que estão já não valem nada.

Tivessem elaborado alguns cálculos teriam percebido que se ganhos não pudessem ser obtidos, as perdas pelo menos seriam minimizadas.

Vou dar um exemplo ao qual você dirá: - Não é possível, você está enganado!

Essa foi minha conclusão quando me deparei com o material no estoque, por isso procurei confirmação de várias formas.

Os produtos estavam mal acondicionados e sem qualquer possibilidade de venda há muito tempo. Sua data de fabricação constava como há 14 anos. Um dos gestores ainda tinha esperança de vendê-lo, pois na época fora um produto muito caro para fabricar.

Voltemos ao nosso assunto. É importante destacar que o custo fixo estará sempre lá. Venda você ou não, produza ou não. Entender o que é e como pode ser pago é uma das grandes contribuições que o exercício de cálculo das margens de contribuição oferece.

Em um mundo onde a concorrência é massificante e as ofertas são cobertas em “leilões diários”, é necessário saber nossos limites.

Quando o profissional de vendas pergunta ao seu gerente e este ao gestor responsável pela de formação de preços qual o menor valor que pode ser praticado para não perder o pedido, o tema vira dilema. O “homem dos preços” nunca foi ao mercado e o “gerente de vendas” nunca analisou os custos.

O foco do debate, nesse momento, não são os valores numéricos, mas os valores da razão.

Um diz “vá ao mercado e veja o que a concorrência está fazendo”, o outro responde “sente aqui na minha mesa e veja se consegue reduzir os custos”.

Isso poderia e deveria ter sido dito antes daquela visita do vendedor. Com ambos os gestores visitando o mercado e envolvidos nos cálculos de custos e margens, com as questões estudadas à exaustão.

Quando as coisas não funcionam e vendas são perdidas precisamos de um culpado.

Seria o vendedor que não teve competência para convencer o cliente, o gerente que se mostrou fraco na negociação interna, ou quem sabe o gestor responsável pelo cálculo dos preços que se mostra insensível aos apelos?

Nem um nem outro. A culpa é de todos nós que alimentamos uma cultura que não prima pela investigação, estudo e análise de uma questão fundamental que é a formação do preço de venda.

Ora, diriam alguns, esse é um problema da contabilidade! Não, isso é um problema dos gestores. A contabilidade é um recurso que oferece ferramentas para ajudá-los a entender essa questão e tomar decisões.

Imagine se você fosse extrair um dente e por alguma razão percebesse que teria uma parada cardíaca e o dentista lhe dissesse:- Isso é com o cardiologista, meu negócio é a extração. Caso saísse vivo dessa aventura ainda voltaria a esse consultório?

Certamente que não e ainda recomendaria uma série de treinamentos ao profissional.

Caro gestor, sua empresa também pode ter uma parada cardíaca se o fluxo de recursos, que passa pela determinação das margens de contribuição, não for suficiente para mantê-la funcionando.

Lembre-se que Margem de Contribuição não é um conceito isolado, mas um dos componentes dos sistemas ou métodos de cálculo do preço de venda.

Eu acho que esse assunto está merecendo um pouco mais de atenção, e você o que pensa?

Ivan Postigo

Diretor de Gestão Empresarial

Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação de carreira...

Free e-book: Prospecção de clientes e de oportunidades de negócios

Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

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Roupas do mesmo número diferem mais de 12cm

Se uma amiga que você conhece há décadas te presentear com uma calça dois números menores ou maiores que o seu, não encare como desinteresse ou ofensa. As marcas estão mesmo seguindo sua própria tabela na hora de numerar as peças. O resultado? Ficou impossível acertar olhando apenas a etiqueta.

 

Isso foi constatado em roupas para ambos os gêneros, através de pesquisas promovidas nos Estados Unidos por diferentes publicações. A Esquire.com encontrou 12,7 cm de diferença em uma calça com etiqueta 34, mas com 39 polegadas na verdade. Já a Nytimes.com constatou diferença de 3 tamanhos em vestidos de mesma numeração.

Além de confundir consumidores, a numeração errada colabora para aumentar as devoluções. Segundo a Federação Nacional de Varejo dos EUA, os produtos retornados em 2010 equivaleram a 8% das compras, um total de US$ 194 bilhões de dólares.

No Brasil, problema se repete

Através de uma breve enquete realizada entre os seguidores da UseFashion no Twitter, constatamos que a confusão ocorre também com os consumidores brasileiros. Como mostra o gráfico abaixo, mais da metade afirma que o tamanho varia mais de duas numerações conforme a marca. Há uma recente padronização proposta pela ABNT, mas a adesão é voluntária.

Redes sociais: estão falando da sua loja!

Antigamente, quando alguém tinha algum problema com uma empresa, loja ou marca, teria que entrar em contato com o respectivo SAC para tentar solucionar a questão. Como esse serviço, via de regra, não é satisfatório, e aproveitando o advento da internet e das redes sociais, hoje o consumidor não procura mais a loja para fazer uma reclamação. Ele coloca diretamente toda a sua insatisfação nas redes sociais. O poder está na mão dos consumidores.

Assim, o que até pouco tempo atrás era tratado como fato isolado e colocado embaixo do tapete por setores de atendimento ao consumidor, pode se tornar uma verdadeira bomba-relógio em questão de dias ou até mesmo de horas. O caso da United Airlines é emblemático. Um músico criou uma canção para demonstrar o atendimento recebido quando sua guitarra de estimação foi destruída em um voo doméstico. Cinco milhões de visualizações em cerca de trinta dias e perda de US$ 180 milhões no valor das ações.

O mestre em Administração pela FGV-SP, consultor, palestrante especializado em e-commerce e autor de quatro livros sobre o tema, Dailton Felipini (São Paulo/SP), assinala que a internet deu muito mais poder ao consumidor, pois ele agora consegue manifestar e repercutir suas experiências e opiniões de forma mais fácil e com um alcance expressivamente maior. “As empresas devemcompreender essa realidade e visualizar o novo canal de comunicação não como uma ameaça, mas como uma oportunidade de ouvir o que o consumidor pensa da empresa e de aprender com ele. A internet é um canal interativo de duas mãos e deve ser utilizado de forma proativa pela empresa”, ensina.

Portanto, essa 'fúria' dos consumidores não pode ser vista como uma ameaça. O mestre em Administração de Empresas e professor da Universidade Mackenzie, especialista na área de Estratégias Empresariais, Marcos Morita (São Paulo/SP), considera as redes sociais não como ameaça, mas como oportunidade para as empresas estarem mais próximas de seus clientes, divulgando e promovendo suas marcas e produtos.

“Infelizmente, porém, grande parte das companhias ainda não está preparada para tamanha transparência, uma das regras básicas para atuar nas redes sociais”, sublinha. Uma coisa é fato: hoje não há mais reclamações ou clientes isolados, uma vez que elees podem utilizar as redes para amplificar suas críticas. “A velha máxima de que um cliente insatisfeito pode falar com dez outras pessoas não mais existe, considerando os últimos virais postados na web”, fala.

 

FONTE: EXCLUSIVO ON LINE

Saiba como os Chefes Descobrem as Desculpas Dadas pelos Profissionais

Segundo especialista, as pessoas dão desculpas, principalmente, quando estão à procura de um outro emprego.

Para justificar algum erro ou algo que não saiu conforme o previsto, alguns profissionais acabam dando uma “desculpa” para o chefe, para os colegas e até mesmo para clientes. Para descobrir quais são as desculpas mais contadas pelos colaboradores, o Portal InfoMoney ouviu especialistas.

De acordo com a diretora da Projeto RH, consultoria especializada em Gestão de Pessoas, Teresa Gama, e a headhunter da Global Network, Simone Viana, entre as desculpas mais comuns contadas pelos colaboradores estão “eu me atrasei por causa do ônibus”, “não dormi direito esta noite”, “eu não estava bem”, “o pneu furou”, “estava muito trânsito”, “perdi todos os dados que estavam no computador”, “não recebi o e-mail”, “passei a noite no médico”, “meu filho/pais não estão passando bem”.

Verdade x mentira

Os fatos citados acima podem realmente acontecer e quase todos os profissionais estão sujeitos a eles. Entretanto, engana-se quem acredita que a desculpa dada só é descoberta se o pessoa confessar que estava mentindo.

“Não é possível afirmar no primeiro momento que aquilo seja uma desculpa. As desculpas acabam sendo descobertas pelos gestores devido à frequência em que ocorrem. Chegar atrasado devido ao trânsito pode acontecer com todo o mundo. Mas chegar todo o dia fora do horário já é outra coisa”, afirma Teresa.

As desculpas acabam sendo descobertas pelos gestores devido à frequência em que ocorrem.

Simone acrescenta ainda que quando o chefe escuta diversas razões para justificar um determinado assunto, alguns motivos acabam gerando desconfiança. “Principalmente no caso de profissionais que sempre chegam atrasados”, complementa.

Outro emprego

Segundo Teresa, no ambiente corporativo, além de tentar justificar algum “deslize”, as pessoas dão desculpas, principalmente, quando estão à procura de um outro emprego. Vale lembrar que como os processos seletivos costumam ser longos, inventar atrasos ou faltas muitas vezes seguidas pode gerar desconfiança por parte do líder.

A especialista diz ainda que muitas vezes com receio de contar sobre problemas pessoais ou de saúde, os profissionais acabam usando deste artifício. Nesta situação, para evitar que a situação piore no trabalho, a dica é que o colaborador esclareça sobre o que está acontecendo. Dependendo da empresa, às vezes é possível conseguir alguns dias de folga, trabalhar de casa ou compensar o período que estará fora de outra maneira. “Tudo é uma questão de conversa”.

A conversa também é indicada para o gestor tentar solucionar casos frequentes de desculpas. “O chefe deve conversar com o profissional, deixando claras as regras da empresa", finaliza Simone.

Fonte:administradores.com.br

Gestão comercial como ela é...

A vida, como consultora e educadora, costuma cobrar antecipadamente os honorários e aplicar as provas antes dos ensinamentos.

De vez em quando, ela nos permite algumas lições grátis, mas não costuma avisar o momento em que está ministrando.

Quando tratamos de empresas, temos que estar atentos para o fato que um plano comercial carrega muitos aspectos da sua cultura organizacional.

É verdade que esta muda com o tempo, mas se não observada no curto prazo, os choques com novas idéias serão acentuados.

Empresas, de modo geral, têm necessidade premente de venda e nisso se concentram, sem cuidar adequadamente dos demais aspectos das relações comerciais que as perpetuam.

Por essa razão, vemos organizações, com grande visibilidade e marcas até então consagradas, serem superadas com enorme facilidade.

Não é a necessidade que as empresas sentem de prospectar que leva às vendas, e sim o inverso. É a necessidade de vender que leva à prospecção.

Esse é um aspecto importante da cultura organizacional, por isso, quando necessitam, não sabem onde encontrar potenciais clientes.

Analisemos porque algumas empresas realizam essa tarefa melhor que outras:

Aquelas com cultura empreendedora não buscam apenas clientes, mas também oportunidades de negócios, e têm um olhar atento e crítico com relação ao mercado.

Vale a pensa reforçar: Prospectar e vender não são ações, mas cultura empresarial.

Entender essa diferença e incuti-la na cultura da empresa permite desenvolver soluções para superação dos obstáculos de crescimento.

A questão que precisa ser entendida é: O modelo comercial da empresa, hoje, a levará para onde?

Poderíamos pensar: Basta encontrar mais clientes para alvancarmos os negócios.

Durante um curto espaço de tempo sim, mas sem gerenciamento a organização poderá, inclusive, sofrer um revés. No mercado, não faltam exemplos.

É importante refletir um pouco, antes de tomar a decisão de desenvolver um plano comercial de alavancagem.

Os gestores das empresas que têm os seus “produtos comprados”, o que é um grande patrimônio, e estão pensando em assumir o “desconfortável direcionamento” de partir para o processo ativo de vendas, que tantas questões e choques provoca, devem estar cientes das mudanças que serão necessárias.

Ratificando: “Prospectar clientes e oportunidades de negócios, para a ação “ativa de venda”, estão muito mais ligados a comportamento do que ação, portanto é importante avaliar o impacto na cultura da empresa”.

Não é necessário nos estendermos para explicar porque o gerenciamento da área comercial de uma organização dita sua continuidade, não é verdade?

Esta é a área onde se concentram as maiores tensões, por uma razão muito simples: o sucesso da empresa está atrelado ao sucesso da área comercial. Óbvio, não?

É mesmo?

Ora, porque, então, muitas empresas não dão a devida atenção a essa questão?

Pensemos:

A vocação de uma empresa está na sua origem: na visão de seu criador.

Esta visão estabelece a missão e cria a cultura, sem que seja necessário colocá-la em um belo quadro, com moldura, para fixação nos corredores.

O gerenciamento das vendas deve seguir um método para que tarefas fundamentais não deixem de ser executadas.

As tarefas certamente seguirão os critérios estabelecidos por cada empresa de acordo com a sua cultura, estrutura organizacional, definição e atribuição de responsabilidades.

Você já deve ter ouvido gestores dizerem: “Eu sei o que tem que ser feito, mas não tenho tempo”.

Em gestão empresarial, há uma máxima: “Quem não tem a informação nada pode fazer, quem tem não pode se omitir”.

Não tem tempo? Delegue!

Em gestão, oportunidades não podem ser perdidas.

Uso sempre como exemplo as companhias aéreas: Em um avião, o embarque de passageiros se faz no solo. Depois que este alça vôo, assento vazio é venda perdida.

Pelo menos por enquanto...

Ivan Postigo

Diretor de Gestão Empresarial

Postigo Consultoria Comunicação e Gestão

Fones (11) 4526 1197 / (11) 9645 4652

www.postigoconsultoria.com.br

Twitter: @ivanpostigo

Skype: ivan.postigo

Nossas maiores conquistas não estão relacionadas às empresas que ajudamos a superar barreiras e dificuldades, nem às pessoas que ensinamos diretamente, mas sim àquelas que aprendem conosco, sem saber disso, e que ensinamos, sem nos darmos conta.

TAM opera 13 mil toneladas no Ceará! Setores Têxtil e de Confecções são os mais lucrativos para o braço logístico da empresa

Mesma quantidade de cargas que chegam, também saem de Fortaleza, o que mudou o perfil de comprador do Estado.

Em 2010, os setores têxtil e de confecções são os mais lucrativos para o braço logístico da empresa, no Ceará.

Com cerca de 13 mil toneladas movimentadas em Fortaleza no ano passado, a TAM Cargo aumentou, neste ano, o investimento em dois dos setores mais lucrativos para a empresa no Ceará: o têxtil e o de confecções. Atualmente, do montante transportados pela empresa no Estado, 25% correspondem a esses tipos de produtos.

"O mercado cearense nos dá índices extremamente positivos. Para se ter uma ideia, crescemos 18% entre 2009 e 2010 no transporte de mercadorias no Estado", afirma o diretor da empresa, Carlos Amodeo.

Ele informa ainda que, em peso transportado na estrutura aérea brasileira, a Capital cearense é a quinta base de movimentação da TAM Cargo.

"Isso reflete a importância da base de Fortaleza para nós", ressalta o diretor.

Ao todo, o braço logístico da TAM conta com mais de 350 aeronaves e oferece coleta em mais de 400 cidades.

Entre os principais mercados de movimentação de produtos pela companhia aérea no País, São Paulo, Manaus, Brasília e Recife, respectivamente, estão acima de Fortaleza.

Outro destaque

Acima dos têxteis e das confecções em montante transportado pela TAM Cargo está também o mercado de perecíveis, o qual, de acordo com o diretor da empresa, chega a alcançar 35% das 13 mil toneladas movimentadas ao longo de 2010.

"Este setor é basicamente voltado para exportação, principalmente, de pescados e frutas", conta Amodeo. Por dia, 36 voos da TAM Cargo passam por Fortaleza para dar conta da demanda contratada para os transportes.

"De Fortaleza partem voos para todo o Brasil. E as exportações, especialmente, são enviadas para São Paulo, de onde partem para Estados Unidos, Europa e Ásia".

Balança

A postura local de envio de material para outras partes do Brasil e para o exterior também foi alterada nos últimos anos, de acordo com dados apontados pela empresa de transportes.

"Historicamente o Nordeste era um comprador. Hoje, não é mais", avalia Amodeo revelando que "a balança comercial (da TAM Cargo) é exatamente 50%", ou seja, das 13 mil toneladas movimentadas no Estado, a quantidade de produtos que chega ao Ceará pela empresa de transporte aéreo é a mesma quantidade de mercadorias que são enviadas.

E aterrissando no Estado pela empresa, estão peças automotivas, medicamentos, aparelhos eletrônicos, vestuário e perecíveis, "principalmente bebidas lácteas".

INCREMENTO

18%

Foi a expansão da movimentação de mercadorias pela TAM Cargo no mercado cearense em 2010 em relação a 2009. Atualmente, Fortaleza é a quinta base da empresa no Brasil

FONTE: http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp?codigo=977729

Lançamento de Coleções

LANÇAMENTO  DE  COLEÇÕES

INTRODUÇÃO

Toda indústria de confecção mantém-se no mercado renovando periodicamente seus produtos, total ou parcialmente, seja para acompanhar estações climáticas, definições da moda ou atualização tecnológica. Qualquer que seja a razão, a periodicidade e o volume desta renovação, é necessário um planejamento para o lançamento dos novos produtos no mercado, bem como de todo o material de apoio comercial. Para isto, elaboramos um passo-a-passo em que os executores devem pautar-se para prever todas as implicações do lançamento, e para que não haja surpresas na hora da venda, da produção e da contabilização dos resultados.

ATIVIDADES DA DIRETORIA

DEFINIÇÃO DO PRODUTO

Toda empresa deve ter o foco num segmento de produto e ou mercado. Normalmente ela nasceu com o produto, e sofre pequenas transformações ao longo de sua atividade, acompanhando a evolução dos tempos. Deve dedicar-se a uma especialidade, para que seja mais difícil a concorrência igualá-la, seja em qualidade, inovação, criatividade e preço. Ao definir-se, por certo serão consideradas todas as variantes de mercado e competição.

DEFINIÇÃO DA PERIODICIDADE DA RENOVAÇÃO

Dependendo do produto escolhido, do segmento de mercado que este produto atingirá, das variantes de moda, clima e tecnologia, a renovação deverá ocorrer em maior ou menor número de vezes em um determinado período. Há que se definir com antecedência, como regra estratégica, a data em que deverá acontecer cada lançamento.

DEFINIÇÃO DO TAMANHO DA COLEÇÃO

Novamente, avaliando o produto escolhido, o segmento de mercado, variantes de moda, clima e tecnologia, e acrescentando agora o número de coleções a ser lançado num período, deve ser definida a quantidade de modelos que devem compor cada coleção, de forma a cobrir todos os anseios do mercado no segmento, sem supérfluos que geram custos e pouca venda.

DEFINIÇÃO DA VARIEDADE DE MATERIAIS

Para que os responsáveis pela elaboração das coleções tenham parâmetros balizadores, deve ser definida uma quantidade máxima de diferentes materiais sobre os quais serão desenvolvidos os modelos. Esta quantidade deve ser o resultado de uma equação que contemple as variantes de quantidade de modelos e número de peças a serem vendidas, de forma a permitir um volume de escala para compra ou produção destes materiais.

DEFINIÇÃO DA FAIXA DE PREÇO

Embora a definição do produto passe por uma avaliação do mercado e da faixa de preço que ele absorve, fatores condicionantes alteram esta faixa a cada período, como conjuntura econômica, estação climática, evento associado, que pedem uma revisão dos valores máximos de custo para os produtos.

DEFINIÇÃO DAS AÇÕES DE MARKETING

A postura da empresa frente a ações de marketing influi diretamente no posicionamento criativo dos responsáveis pela coleção. Se a empresa optar por um marketing passivo, nunca deverá lançar produtos de vanguarda, sob pena de não obter retorno no investimento. O oposto também é verdadeiro. Uma empresa com marketing pró-ativo deve fugir dos produtos inspirados nos concorrentes.

Jovem ganha US$ 120 mil em um dia vendendo camisetas sobre Bin Laden

O estudante de economia e negócios da Universidade de Nova York, Maurice Harary, conseguiu vender 10 mil itens na internet com os dizeres "I killed Osama" (Eu matei Osama) e "Rest in Hell" (Descanse no inferno).

Camisetas com os dizeres "Descanse no inferno" e "Eu matei Osama": popularidade na internet

Harary: US$ 120 mil em um dia

Um estudante norte-americano viu uma oportunidade de negócios enquanto muitos comemoravam nas ruas. Maurice Harai, de 23 anos, ganhou US$ 120 mil (equivalente a R$ 194,5 mil) em um único dia vendendo camisetas e adevisos com os dizeres "I killed Osama" (Eu matei Osama) e "Rest in Hell" (Descanse no inferno).

De acordo com o site Business Insider, o estudante de economia e negócios da Universidade de Nova York, começou a montar o site na madrugada de segunda-feira (02/05) e, no meio da tarde de terça-feira (03/05), já havia conseguido essa façanha dos 10 mil itens por US$ 12 cada. Nada mal, hein?

+ Americano cumpre promessa e corta a barba depois do anúncio da mo...

++Em agradecimento à morte de Bin Laden, indiano pinta retrato de O...

FONTE: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI231412-16373,00...

Magazine Luiza parte para o ataque

Com a abertura do capital, o Magazine Luiza prepara um agressivo plano de expansão que pretende sacudir o varejo brasileiro de eletrodomésticos

Quem conhece Luiza Helena Trajano, 61 anos, sabe que ela está angustiada. Dona Luiza é boa de prosa. Corre o Brasil fazendo palestras e apresentações sobre as tendências no varejo e discorre com naturalidade sobre temas que vão da falta de qualidade das atuais telenovelas e do Big Brother até as consequências de o Brasil ter, finalmente, eleito uma mulher para a Presidência da República. Vaidosa, não tem se furtado a fazer rápidos comentários sobre a cirurgia bariátrica a que se submeteu em dezembro e já a fez perder 20 quilos. 

O que impede a sempre falante presidente do Magazine Luiza de exercer seu sagrado direito de bater um bom papo são as regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que impõem um longo período de silêncio para quem oferece ações na Bolsa de Valores. No caso do Magazine Luiza, a oferta inicial de ações, conhecida pela sigla IPO, em inglês,  aconteceu na segunda-feira 2, depois de a própria empresária realizar um périplo durante todo o mês de abril apresentando a empresa e convidando investidores a tornarem-se seus sócios.

Dia de festa: Luiza Helena Trajano entre os fundadores da rede:

Pelegrino José Donato e a tia Luiza Trajano, no IPO da empresa 

O road show, como é conhecida a apresentação,  levou Luiza Trajano aos Estados Unidos, à Europa e ao interior do Brasil. Valeu a pena gastar sola de sapato. A abertura de capital movimentou R$ 926 milhões e a maior parte desses recursos reforçou o caixa da varejista. Com faturamento líquido de R$ 4,8 bilhões em 2010, a meta é usar o novo fôlego financeiro para expandir a rede e chegar aos R$ 15 bilhões em quatro anos. Depois de estrelar um comercial para seduzir investidores e propagar sua imagem pela tevê, Luiza Trajano fechou-se em copas ? os inúmeros pedidos de entrevista foram gentilmente recusados nos últimos dias.

Do interior para o Brasil: o Magazine Luiza começou com uma pequena loja em Franca (SP). Hoje, está em 16 Estados

A operação do Magazine Luiza chega com pelo menos três anos de atraso. Cogitada desde 2008, foi atropelada pela crise financeira mundial, que derrubou as bolsas de valores em todo o mundo. No entanto, a necessidade de fortalecer o caixa para enfrentar a concorrência cada vez mais acirrada no varejo persistia. Com pouca bala na agulha, Luiza foi atropelada pelo Pão de Açúcar no fim do primeiro semestre de 2009, na reta final da  disputa pelo Ponto Frio. Faltou-lhe dinheiro e sobraram mágoas em relação a seu parceiro estrangeiro, o Capital Group, que adquirira, em 2005, uma fatia de 12,3% do capital do Magazine, por US$ 70 milhões.

Na hora H, o Capital não teria fornecido os recursos necessários. Agora, sua participação foi diluída. O episódio, seguido pela fusão do Pão de Açúcar com a Casas Bahia, no segundo semestre daquele mesmo ano, fez com que Luiza se convencesse de que era preciso preparar o Magazine para a capitalização em bolsa. Esse caminho passava pela profissionalização da empresa, que começou há cerca de dois anos com a contratação do atual superintendente da rede, Marcelo Silva, e do diretor de finanças, Vitor José Fabiano, que fora um dos arquitetos do bem-sucedido IPO da Visanet (atual Cielo).

?É necessário que se coloquem em prática medidas de governança corporativa, de processos, de gestão, de sistemas?, disse Fabiano ao assumir suas funções. A companhia seguiu a cartilha e listou-se no Novo Mercado da Bovespa, o mais exigente em termos de governança corporativa. A ação estreou em alta de 2,81% na Bovespa, a R$ 16,45, próximo ao preço mínimo estabelecido no prospecto.

Mais que uma operação financeira, o IPO foi uma das respostas de Luiza à concorrência, que enxergava sua empresa como presa no agressivo processo de aquisições desencadeado por Abilio Diniz, do Pão de Açúcar, e Michael Klein, da Casas Bahia, titãs do varejo nacional. Diniz e Klein, surpreendentemente, anunciaram a unificação de suas operações no final de 2009,  um fato impensável  até pouco tempo antes.

Em março do ano passado, foi a vez da mineira Ricardo Eletro e da baiana Insinuante anunciarem sua fusão. Os olhos de cobiça do mercado se voltaram para o Magazine Luiza, que seria uma eventual bola da vez. Quem conhece a empresária sabe que poucas coisas tiram seu bom humor. Minimizar a capacidade de sua empresa é uma delas e Luiza não gostou de ver sua companhia citada como alvo de aquisições, e não como compradora. Definiti-vamente, para ela, estava na hora de se transformar em caçadora.

A primeira resposta veio no ano passado, quando o Magazine  fincou sua bandeira no mercado nordestino ao comprar as 150 lojas da rede Maia, da Paraíba, por estimados R$ 300 milhões. Agora, quase um ano depois e com o caixa reforçado, Luiza já determinou que pelo menos 30% do montante captado com a oferta de ações seja aplicado na expansão dos negócios.

A estratégia é ocupar espaços onde a marca já atua. Em São Paulo, por exemplo, onde o Magazine Luiza abriu 44 lojas em um único dia, em 2008, a meta era ter pelo menos 100 pontos de venda. Passados três anos, a rede conta com apenas 65. Novas aquisições não estão fora do radar da companhia, mas elas só acontecerão se surgirem oportunidades imperdíveis. Nesse campo, ela costuma entoar uma espécie de mantra: ?No varejo, expansão é necessidade e aquisição é oportunidade.?

E não é só ela. O presidente da Casas Bahia, Raphael Klein, tem passado um bom tempo de seus dias debruçado sobre o mapa do Brasil e se detém com mais atenção sobre os Estados do Rio de Janeiro e São Paulo. ?Muita gente fala do Nordeste. É importante, claro, mas o Sudeste ainda é a joia da coroa?, afirmou ele à DINHEIRO. ?Quem disse que a Rocinha não é a bola da vez?? Tida como alvo de possíveis aquisições, a gaúcha Lojas Colombo, com 330 pontos de venda espalhados pelo Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo, não só não pendurou a plaquinha de vende-se em sua fachada como também resolveu ir às compras e fechou a aquisição da rede de 40 lojas da Bernasconi, de São Carlos, no interior de São Paulo. 

?Nossa meta é abrir entre 30 e 40 lojas nos próximos três anos?, diz César Siqueira Anderson, diretor operacional da Lojas Colombo. ?Embora não seja prioridade, novas aquisições não estão descartadas.? A Lojas Cem, que opera em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paraná, também avisa que não está à venda. ?Estamos investindo R$ 50 milhões para modernizar nossas 190 lojas?, afirma José Domingos, superintendente da Lojas Cem.

Qual é a lógica, afinal, de quanto mais lojas, melhor? Nesse setor, tamanho faz uma tremenda diferença, diz Eugenio Foganholo, diretor da consultoria paulista Mixxer, especializada em varejo. ?Especialmente nos segmentos de móveis e eletroeletrônicos?, afirma. Esse é um dos mais intrincados desafios para quem vive do varejo. Nos últimos anos, camas, armários e sofás perderam espaço no mix das varejistas em favor dos televisores, aparelhos de som e computadores. Estes produtos, no entanto, são fornecidos pelos mesmos fabricantes para todas as redes. A única forma de se diferenciar para o consumidor é reduzindo preços.

?Antes, pelo menos 35% das vendas das grandes do segmento estavam em móveis, que trazem mais lucratividade que os eletrônicos?, afirma Foganholo. ?Hoje representam menos de 20%.? Para o consultor, a expansão territorial também pode fazer diferença. ?Ao abrir lojas em cidades perto umas das outras, elas podem compartilhar os custos na logística de distribuição.?

Na cerimônia que marcou o início da comercialização das ações do Magazine Luiza na Bolsa de Valores de São Paulo, localizada no centro velho da capital paulista, houve de tudo, menos economia. A chegada do Magazine Luiza ao mercado de capitais foi realizada com pompa. Como manda a tradição, coube a Luiza soar a campainha que anunciou a abertura do pregão. A empresária mandou estender tapete vermelho e reproduzir a fachada de uma loja em frente à Bovespa ? alguns populares que passaram por lá chegaram a perguntar se o prédio ia virar ponto de venda da rede.

Operadores e convidados para a cerimônia também receberam rosas vermelhas. Passadas as comemorações, porém, Luiza sabe que o desafio de manter sua empresa em curva ascendente só aumentou. Além das margens menores,  as redes enfrentam outro problema: ao se associarem aos bancos para oferecer crédito ao consumidor, passaram a dividir os custos da inadimplência, é certo,  mas também deixam 50% dos lucros nos cofres dos parceiros. ?Além disso, a remuneração financeira costuma ser mais alta que a comercial?, diz Cláudio Felisoni, coordenador do Programa de Administração do Varejo (Provar).  O Magazine Luiza e o Ponto Frio se associaram ao Itaú Unibanco. A Casas Bahia opera com o Bradesco e a Máquina de Vendas acaba de fechar parceria com o HSBC. O crédito no varejo virou commodity.

Saldão: só no ano passado, o Magazine Luiza vendeu R$ 75 milhões, em apenas oito horas de liquidação

E não é só. Com políticas de crédito similares, vendendo os mesmos produtos e das mesmas marcas, o que fará um consumidor comprar sua tão sonhada geladeira no Magazine Luiza, em vez de uma na Casas Bahia ou no Ponto Frio? A receita de Luiza é conhecida: atendimento e inovação. De inovação ela entende. Quando ninguém sonhava com o varejo virtual, a empresária inventou o que pode ser considerado o precursor do comércio eletrônico atual. Eram espaços minúsculos com dois ou três vendedores,  um aparelho de tevê e outro de videocassete. Nesses locais, o consumidor podia ver um ?filme? do  produto que desejava comprar. Depois, a inovação evoluiu e os vendedores do Magazine Luiza passaram a exibir os produtos no monitor de computadores ? rodando em disquetes, bem entendido.

Outra inovação de Luiza foram os saldões promovidos logo após as festas de fim de ano. Desde o início dos anos 2000, imagens de consumidores invadindo as lojas da rede em busca de produtos com até 70% de desconto tornaram-se tão comuns quanto as decorações natalinas. Só na megaliquidação do ano passado, o Magazine Luiza vendeu R$ 75 milhões em apenas oito horas de promoção na  rede, para milhares de clientes que passaram vários dias em filas à espera da abertura das lojas.

Mas a inovação não está apenas em ações midiáticas. Por sugestão da empresária, o departamento onde são vendidos secadores e as chamadas ?chapinhas? para alisar cabelos não só faz as demonstrações de praxe como promove uma espécie de ?transformação? nas clientes, com direito a maquiagem. A consumidora que passa por essa experiência dificilmente deixa de comprar o produto, ensina a empresária aos funcionários.

Luiza também se orgulha de ter sido pioneira em outra seara: a qualificação da mão de obra, que é tratada como investimento, e não custo. A estratégia de Luiza nessa área é clara: conquistar a equipe ?pela cabeça, pelo coração e pelo bolso?. Traduzindo: ela investe em treinamento e pratica a política de portas abertas para que todos se sintam parte da empresa. Por fim, porém não menos importante, ela faz questão de remunerar bem e premiar seus funcionários.

O exército de dona Luiza hoje soma 21 mil fiéis soldados. Tão fiéis e comprometidos que, logo após entoarem o Hino Nacional do Brasil, os empregados do Magazine Luiza que foram à Bovespa acompanhar a abertura de capital cantaram o hino da empresa ? cujo refrão dá uma ideia de que Luiza parece ter conseguido o comprometimento de que fala: ?ML quer dizer Minha Luta e também o Meu Lar...?, diz a canção. Esse hino  é entoado religiosamente todas as segundas-feiras, às 7h45 em ponto, em todos os endereços da Luiza, das lojas de bairro aos escritórios e ao QG em Franca (SP).

Quando foi fundada, em 1951, pelo casal Luiza Trajano e Pelegrino José Donato, tios da empresária, o Magazine Luiza era, de fato, uma pequena loja, quase um lar. Luiza começou cedo. Aos 12 anos de idade, já atuava como vendedora. Em 1991, assumiu o comando dos negócios da família. A empresária pode ser considerada a precursora do Bolsa Família porque ainda na década de 1990 implantou o ?cheque-mãe?, um auxílio para as funcionárias com filhos até dez anos de idade.

A rede também oferece bolsas de estudo para todos os empregados e ainda dá um auxílio mensal para aqueles com filhos excepcionais. Luiza fez o possível para que seus funcionários virassem sócios da empresa e comprassem ações na oferta da semana passada. O valor mínimo do investimento, nesse caso, ficou em inacreditáveis R$ 100. Até algumas faxineiras das lojas compraram, garante uma fonte próxima à empresária. Normalmente, as pessoas físicas têm comprado 10% das ações ofertadas nos IPOs. No caso do Magazine Luiza, o percentual foi de 25%.

Os investidores estrangeiros ficaram com 60% do que foi ofertado. O fundo de pensão Previ comprou 2%, no valor de R$ 60 milhões. "O IPO do Magazine Luiza é um marco na popularização da bolsa", disse o presidente da BMF&Bovespa, Edemir Pinto. "Nós representamos a classe C na bolsa", afirmou a empresária, na cerimônia de abertura do pregão. Entre seus pares, Luiza Trajano também é festejada. "É determinada", diz João Claudino, fundador do Armazém Paraíba, do Piauí.

"É uma guerreira?", garante o concorrente Abilio Diniz. "É competente", decreta Raphael Klein, da Casas Bahia. É ousada, completa o octagenário fundador da Lojas Colombo, Adelino Colombo. Mas a troca de gentilezas só dura até as 8 horas da manhã de cada dia, quando as 604 lojas do Magazine Luiza  e as dos rivais abrem suas portas.

FONTE: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/56546_MAGAZINE+LUIZA+PARTE...

Levi's se reinventa

Acuada pela concorrência de grifes famosas, como Diesel e Armani, e de marcas baratas, a criadora da calça jeans tenta dar a volta por cima. Para isso, lançou uma marca popular, a Denizen, e criou uma modelagem específica para as mulheres

Na década de 1960, a calça jeans se tornou um dos símbolos da geração que pensava ser possível mudar o mundo, para melhor, na base da paz e do amor. Foi nesse contexto que a americana Levi Strauss&Company, fundada em 1853, ganhou força global. 

Rapidamente, a calça Levi´s e as camisetas da marca se transformaram em sinônimo de inovação, criatividade e moda. Hoje, no entanto, a Levi Strauss luta para se reinventar. Como grife e, principalmente, como empresa. É que nos últimos cinco anos seu faturamento mundial estagnou na faixa dos US$ 4 bilhões (a empresa não revela participação brasileira nesse total). 

 

"A calça é que tem de se adequar ao corpo da mulher"

Maurício Busin > diretor da Levi strauss & Company 

 

Resultado direto do acirramento da concorrência, especialmente dos chineses. Os competidores se aproveitaram da “letargia criativa” da Levi’s para promover um bem-sucedido processo de comoditização da calça jeans. 

 

Graças ao barateamento do custo das tecnologias de desbotamento das peças, processo responsável por conferir uma identidade única a cada calça. Com isso, até mesmo os jeans vendidos em supermercados conseguiram assumir um jeitão parecido ao das peças produzidas por marcas sofisticadas. 

 

Na parte de cima da pirâmide, a Levi’s também teve de enfrentar o avanço das grandes grifes, que lançaram suas versões de jeans aproveitando-se da clientela cativa e também da força de suas marcas. A lista inclui desde a compatriota Calvin Klein até as italianas Diesel e Armani, que apostaram fortemente no público feminino.

  

Nos últimos meses, porém, a direção mundial da Levi’s começou a reagir. Para deter os chineses, criou uma subsidiária, a Denizen, cujo quartel-general fica em Hong Kong. Uma calça com  a etiqueta da Denizen custa cerca de US$ 50 – metade do valor cobrado por uma Levi’s e 15% acima das concorrentes locais. 

 

Símbolo de uma era: com jeitão descolado, a sede da Levi Strauss, em São Francisco, tem um estilo inovador,

atributo que a marca começou a perder a partir da década de 1990

 

Mais: fez uma pesquisa global para “ler” o corpo de 1,6 mil mulheres em 18 países, incluindo o Brasil. Desse trabalho nasceu a nova modelagem, batizada de Curve ID. “A Levi’s tinha 80 modelagens, com as quais conseguia vestir 30% das mulheres. 

 

Agora, reduzimos o número de fits para quatro e eles se ajustam ao corpo de 90% das clientes em nível global”, disse à DINHEIRO Maurício Busin, diretor de marketing para a América Latina da Levis Strauss&Company. 

 

“As mulheres não têm de se adequar à roupa. A calça é que tem de se adequar a elas.” Com isso, a empresa espera eliminar uma de suas grandes deficiências competitivas. Enquanto as grifes concorrentes possuem participação igualitária das vendas entre os sexos, 80% dos consumidores da Levi’s são marmanjos. O Curve ID já mostra resultados: “No último semestre as vendas para o público feminino cresceram 32% no Brasil”, disse o executivo. 

 

 

 

Trata-se de um número, sem dúvida, importante, mas que pode não ser o suficiente para sustentar o processo de reação da marca aqui e lá fora. “A Levi’s deixou de ser uma referência no mundo da moda e sinônimo de calça jeans”, afirma o consultor André Robic, professor do curso de MBA em marketing da Fundação Armando Álvares Penteado.

 

Para reverter essa tendência, a empresa está apostando, no Brasil, na reconquista de atributos como inovação e exclusividade. A principal arma será a abertura de uma loja-conceito em São Paulo, na badalada rua Oscar Freire. 

 

A unidade, com área de 140 m², será aberta no início de abril e funcionará como vitrine para lançamentos globais, além de coleções exclusivas, como as edições limitadas de calças, inspiradas em modelos antigos. 

 

Feitas em tiragens de até 900 peças, em nível  mundial, elas são comercializadas por mais de R$ 1 mil.  “Queremos valorizar o universo Levi’s oferecendo uma gama maior de produtos aos consumidores”, diz o diretor Busin.

FONTE: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/49585_LEVIS+SE+REINVENTA

Empresas de Origem Chinesa Demitem Mais no Brasil

Gestão causa choque cultural e leva executivos a pedir demissão

Taxa de rotatividade é 68% maior do que em multinacionais europeias e americanas instaladas no Brasil.

Jornadas de trabalho longas, horas extras frequentes, teleconferências de madrugada, vigilância constante dos chefes, metas de produção irrealistas e inegociáveis.

Essas são características da gestão empresarial chinesa, segundo mais de 30 trabalhadores, ex-funcionários, consultores e sindicalistas ouvidos pela Folha.

Embora reflitam hábitos culturais milenares da nação asiática, vêm causando estranhamento entre os trabalhadores brasileiros. O choque cultural tem se traduzido em tempo de permanência de brasileiros em empresas chinesas muito abaixo da média do mercado.

Levantamento feito pela empresa de recrutamento Michael Page a pedido da Folha indica que a taxa de rotatividade nas empresas chinesas no Brasil é de 42%. De cada 10 funcionários contratados, 4 deixam a empresa no período de 12 meses.

O percentual é 40% maior que o registrado por empresas brasileiras e 68% superior ao verificado em multinacionais americanas e europeias. O levantamento foi realizado com base nos recrutamentos feitos pela Michael Page em 2010 e no primeiro trimestre deste ano.

Para Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page no Brasil, o mercado de trabalho aquecido contribui para a troca mais frequente de postos de trabalho, mas o choque cultural faz com que essa tendência seja mais acentuada em empresas chinesas.

"Os chineses não abrem mão de algumas de suas características culturais". Entre elas, ele cita administração extremamente centralizadora, jornadas de trabalho longas e desconfiança. "O executivo brasileiro acaba se sentindo acuado", diz. Foi o que aconteceu com André Urbano, ex-diretor de gestão de revendas da Huawei no Brasil, que pediu demissão em janeiro de 2010, depois de pouco mais de um ano na empresa.

Segundo Urbano, "é inenarrável a pressão que eles [chineses] fazem". Procurada, a Huawei não quis comentar o assunto.

MONITORAMENTO

A chamada dupla estrutura de cargos também incomodava Urbano, hoje na Diveo. Em algumas empresas chinesas (assim como coreanas), há um executivo chinês exercendo a mesma função de um brasileiro no país. São os chamados executivos "sombra" ou "espelho".

Para Marcelo Ferrari, diretor da Mercer no Brasil, o lado "bom" disso é que esse profissional chinês faz a ligação entre a matriz e a sede. Mas, para especialistas, também é sinal de desconfiança. "O executivo brasileiro gosta de autonomia e independência. Isso acaba levando a um choque com o modelo centralizador chinês", diz Jacques Sarfatti, presidente da empresa de recrutamento Russell Reynolds no Brasil.

Patrícia Franzini, ex-diretora-executiva de RH da chinesa Lenovo para América Latina, conta que os executivos brasileiros em empresas chinesas chegam a ter de submeter relatórios diários de atualização de projetos.

PRESSÃO

Uma reclamação comum entre funcionários é a pressão excessiva por resultados. "Eles estabelecem metas impossíveis de serem atingidas e não há negociação", afirmou um executivo de uma empresa chinesa que não quis ser identificado.

Em meio à forte pressão por resultados, diz ele, o fuso horário de 11 horas entre Brasil e China vira um inimigo. "Com frequência, sou acordado no meio da noite para teleconferências." Patrícia ressalta que os chineses dão menos valor à família do que os brasileiros. "Para os chineses, primeiro vem o Estado, depois a empresa, depois a família. Isso causa certo estranhamento. Eles têm dificuldade, por exemplo, em aceitar os feriados daqui."

Fonte:folha.uol.com.br

As cobiçadas do varejo

Compra da Camicado pela Renner desperta o apetite de investidores para as redes de médio porte com grande potencial de expansão e presença em segmentos ainda pouco consolidados

SÃO PAULO - A compra da rede de utilidades domésticas Camicado pela gaúcha Renner, no início do mês, surpreendeu pela discrição das negociações e pela decisão da rede de vestuário de entrar em um novo segmento. A aquisição parece ter servido de estopim para aguçar o apetite de fundos de private equity e de grandes empresas pelas redes de médio porte - sobretudo as regionais - com forte potencial de expansão nos próximos anos.

O varejo sobe posições na lista de prioridades de investidores à medida que o consumo das famílias se torna cada vez mais importante na economia brasileira. Em 2010, a demanda interna respondeu por 60% do Produto Interno Bruto. E, mesmo partindo de uma base forte, cresceu 10,3%, acima dos 7,5% do PIB como um todo.

A estabilidade econômica - auxiliada pela renda e pelo crédito mais robustos - ampliou a oferta de produtos que o consumidor pode comprar. E a consolidação do varejo nacional ao longo do tempo reflete essa evolução do consumo: o setor de supermercados e hipermercados é um dos mais consolidados, com forte presença de gigantes internacionais, como Carrefour e Walmart. O de bens duráveis, como eletrônicos e eletrodomésticos, também já tem concentração similar a de países desenvolvidos. O mercado de confecções, apesar de ainda altamente pulverizado, já viu o forte crescimento de redes como Renner, Riachuelo e Marisa nos últimos anos. Agora, ainda de olho nos segmentos tradicionais, grandes varejistas e investidores se preparam para ocupar territórios praticamente inexplorados.

 

Tome-se o caso do setor de cama, mesa e banho. Apesar do recente negócio com a Camicado e da compra da MMartan pela Coteminas, em 2009, uma das maiores redes desse mercado ainda é independente: a paulista Zelo. Com 42 lojas e faturamento de R$ 320 milhões por ano, a empresa ainda não se rendeu ao "canto da sereia" de fundos de investimento e de concorrentes. Apesar de já ter conversado com pelo menos uma dezena de interessados, o sócio-diretor Mauro Razuk - que divide o capital da empresa com quatro irmãos - conta que as propostas foram insuficientes para concretizar negociações formais.

A baiana Le Biscuit, rede de 15 lojas que vende de material escolar a brinquedos, também não avançou nas conversas. Mas o contato com investidores já causou mudanças na empresa, que decidiu buscar profissionais de mercado para os cargos de diretoria e contratar a Ernst Young para auditar suas contas.

Fundada há 43 anos, a rede experimentou uma forte expansão nos últimos cinco anos, pegando carona no aumento do poder de compra do nordestino. Álvaro Sant’Anna, presidente da rede, diz que o importante é acompanhar as mudanças nas aspirações do consumidor. "Hoje, sou uma loja para a classe C, mas com produtos de classe B. Quero me antecipar ao cliente", afirma.

À medida que o consumidor quer comprar mais e melhor, abre-se um variado cardápio de oportunidades para os investidores. Para Daniel Sterenberg, do fundo Carlyle, está claro que o consumo de "indulgências" ganha força e abre o leque de investimentos no varejo. "A compra da (operadora de turismo) CVC foi orientada por essa tese."

Atrás de um sócio. Outra rede de força regional, a mato-grossense Lojas Avenida chegou a 71 lojas nas regiões Norte e Centro-Oeste. Em 2011, quer faturar R$ 350 milhões. Para crescer, a rede de confecções, sapatos e cama, mesa e banho busca ativamente um sócio. Contratou banco de investimento e escritório de advocacia para atrair a atenção de um grande fundo de private equity e financiar sua ambição: ter, até 2015, 170 lojas no País e chegar a São Paulo e ao Rio.

Além da relação cada vez mais estreita com os fundos de participação, as redes de médio porte também se aproximam das gigantes do varejo, dispostas a pagar por uma possibilidade de expansão. Para Eduardo Seixas, sócio-diretor da consultoria Alvarez & Marsal, as aquisições vêm para ajudar na solução de dois problemas das grandes redes: o preço salgado e a oferta restrita de imóveis no País. "Para quem tem 130, 150 lojas, fica difícil achar pontos adequados em quantidade suficiente. Por isso, faz sentido crescer diversificando, com uma nova marca."

Fonte:economia.estadao.com.br

Grupo Francês Compra Volcom

Casa Volcom, no Hawaii, é um dos grandes símbolos da marca no mundo surf.

O grupo francês PPR anunciou nesta semana um acordo definitivo de fusão para adquirir 100% das ações da marca Volcom. O valor total da transação está estimado em US$ 607,5 milhões.

A empresa é controladora de marcas como Gucci, Yves Saint Laurent, Puma e Bottega Veneta. Esta é a primeira que uma marca internacional da alta costura manifesta interesse por um rótulo de esportes radicais.

O conselho administrativo da Volcom recomendou por unanimidade que os acionistas da marca aceitem a proposta e ofereçam suas ações em oferta, já que isso representa um prêmio líquido de 37% acima do preço médio das ações nos últimos 3 meses.

Uma nova subsidiária de total propriedade da PPR é a responsável pela oferta. A transação deve ser concluída até o terceiro semestre deste ano.

"A Volcom é indiscutivelmente uma das marcas de esportes de ação mais desejadas, com um legado autêntico enraizado no surf, skate e snow. Admiramos a capacidade de gestão da Volcom e a voz única com que comunica com os seus clientes, patente na alta qualidade, inovação e sentido de estilo do seu vestuário e acessórios. A Volcom é complementar à Puma e estamos convencidos de que sua integração ao nosso grupo de esportes e lifestyle irá acelerar o desenvolvimento da marca", declara François-Henri Pinault, presidente e diretor executivo da PPR.

Já para Richard Woolcott, presidente e diretor executivo da Volcom, "a PPR é o parceiro ideal para ajudar a elevar a Volcom e a Electric ao próximo patamar de sucesso. Durante mais de 20 anos trabalhamos para inspirar um movimento que estimula liberdade de pensamento e expressão. Celebramos este espírito por meio de nossos atletas, eventos, circuitos, filmes e, claro, nossa linha de roupas".

"A PPR, com experiência adquirida através da Puma e outras marcas de luxo, pode trazer conhecimento de mercado internacional e outras perícias operacionais em áreas distintas, como desenvolvimento de produto e varejo, ajudando a Volcom a crescer globalmente ao mesmo tempo em que preservará os elementos que mantém a marca autêntica", completa Woolcott.